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药用玻璃企业成本核算中工时法的运用

时间:2020-06-04 10:32作者:肖志广
本文导读:这是一篇关于药用玻璃企业成本核算中工时法的运用的文章,准确核算是控制成本的基础,通过对成本性态的分析可分为固定成本和变动成本,固定成本是指在一定范围内,其总额不随业务量的变化而变动的,如厂房、设备的折旧、管理人员工资等。

  摘    要: 当前国内外经济形势错综复杂,医药行业环保压力日益增大,融资成本升高,原辅材料、能源动力和人工等成本持续上涨,面对诸多不利因素,制药企业必须修炼好内功,加强成本精细化管理,千方百计降成本,才能在激烈的市场竞争中占据优势地位。因此,成本核算的适用性、精确性对制造型企业来讲至关重要。

  关键词: 企业财务管理; 成本管理; 工时法; 间接成本分配;

  一、实施背景

  华北制药股份有限公司玻璃分公司是药用包材生产企业,之前的成本核算方法较为粗放,分配方法老旧,企业处于连年亏损状态,间接成本分配方法采用传统的产量折重,管理层对产品的边际利润十分关注,对成本核算的准确性要求颇高,有完善成本核算体系的意愿。公司决定引入工时法对分配间接成本、改善其材料的收发存等关键环节,以期更加准确客观地反映产品成本的实际水平,进而为企业管理层提供数据。同时,引导企业完善成本责任制,把目标成本分解落实,建立成本责任中心,把各责任单位的实际可控成本与其目标成本进行比较,及时揭示差异,寻找差异原因,建立闭环成本管控体系。

  二、主要内容及做法

  (一)工时法实施前玻璃分公司成本核算情况。

  因历史原因,玻璃分公司拉管车间已停用,目前仅有306车间制瓶和镀膜两条生产线正常运转,车间实行四班两运转工作模式,主要产品有低性硼硅玻璃管制注射剂瓶、中性硼硅玻璃管制注射剂瓶、硅化镀膜注射剂玻璃瓶三个系列共十几个品规,成本核算方法一直沿用产量分配法。现行成本核算体系下,非直接成本费用按照不同品种的产量×折产系数(多年未修订)进行分摊,这种方法理论上可行,但折产系数需要按照实际情况测算,且要动态更新,才能准确,可操作性不强。由于玻璃瓶种类较多,工艺复杂度也不尽相同,有的品种对工艺要求高,工时耗费多,产量小;有的品种对工艺要求低,工时耗费少,产量高。对于这些品种,按照产量法分配与实际情况存在较大差异。
 

药用玻璃企业成本核算中工时法的运用
 

  在走访企业中,还发现了一些管理粗放问题:

  1、原材料核算问题。

  外采的玻璃管按照低性硼硅和中性硼硅两大类入账,但是实际上不同品规的价格是有一定差距的,例如同样是低性硼硅玻璃管,20m的价格是3,600元/吨左右,12ml的价格是3,400元吨左右,收发存低性硼硅玻璃管大类计价,会造成小品规的成本人为拉升,大品规的成本人为拉低。

  2、固定资产管理问题。

  有部分设备已经不在车间使用或者已经闲置,仍在车间计提折旧,造成成本不实。

  3、废料核算问题。

  生产过程中,玻璃管两端不能使用,目前做法是定期把这些废玻璃卖掉,并从原材料中扣除,未计入成本。产品成本是指为生产产品发生的各种耗用,废玻璃是在生产环节产生的废料,应计入产品成本。

  (二)主要工作及创新点。

  诸多原因造成玻璃分公司成本核算较为混乱,直接影响企业决策。玻璃分公司作为亏损企业,有沉重的历史包袱,每一笔钱都应花在刀刃上,企业必须把有限的资金投入到边际利润最大的产品中,管理层需要动态了解所有品规单位边际利润,准确地核算产品成本是当务之急。

  1、引入更为科学的工时分配法,替代老旧的产量分配法。

  通过对企业的多次走访调研,结合实际,引入工时分配法,采取人工工时和机器工时结合的办法分配间接成本,对材料收发存等关键环节进行完善,以期正确计算产品成本,反映产品成本的实际水平,进而有效指导产品定价、排产等经营活动。同时,引导企业完善成本责任制,把目标成本分解落实,建立成本责任中心,及时揭示差异,寻找差异原因,挖掘降低成本的潜力,建立闭环成本管控体系。

  2、理论讲解,帮助企业消除旧思维、接纳新做法。

  折旧是与时间相关的,与产量无直接关系,通过实例给企业讲解折旧与产量无直接关联,而与机器工时直接相关。通过工时法核算,可以将劳动生产率和产品成本紧密联系起来,体现出多耗多分配,少耗少分配的原则,使分配结果更加合理,有效避免因产量分配法导致成本管理粗放问题,为企业成本精细化管理打下坚实的基础。

  3、实地指导,现场答疑,打开思想的阀门。

  玻璃分公司目前机械化程度不高,工艺难度不尽相同,结合这些特点,考虑成本效益原则,工时分配法是非常适用的,目前车间的计量设备和统计人员可以满足工时法的需求,不需额外增加。但人员年龄偏大、人员紧缺,身兼多岗情况普遍,存在“大锅饭”思想,有人认为成本总额是固定的,分配到哪种产品上都是在一个锅里,不会提高企业整体利润水平,不愿意增加额外的工作,抵触情绪严重。针对这一情况,财务部积极进行疏导,对遇到的问题协助解决,打消顾虑,让大家意识到只有将成本核算准确,才能更好地落实成本责任制考核,打破“大锅饭”思维,进而形成持续降低成本的良性闭环管理体系。

  4、制定完善成本核算体系总体工作方案,逐项指导落实到位。

  成本管理是一项系统工程,不能局限在财务部门,而是需要各部门互相联动,对成本在运营过程中进行监督和控制。生产部门负责统计每个产品的人工工时和机器工时,需考虑人员排班、机器检修、切换清场等具体时间准确计算;人力部门需要把职工薪酬细化到每个车间每条生产线;设备部门需要把生产用设备分为生产线专属设备、车间共用设备、工厂共用设备,根据设备与生产线的密切程度,设置相应的分摊系数,此项工作是模板建立时一次性工作,除新增/减少设备外,无需更改;动力部门负责各车间动力耗用的计量、统计。这些都是成本核算的基础数据,必须在部门进行把控,加快转变管理者的观念,“注入”成本理念,进而通过研究、分析,从事前进行规划控制,例如:优化产品技术、生产线布局等,从源头上控制成本。

  根据玻璃分公司的具体情况,此次成本核算方法完善,需要分步实施,具体工作如下:(1)对库存材料进行盘点,把原材料按照购进型号设置账目。(2)梳理设备归属,把设备按照生产线进行分类,尽量减少费用分配。(3)更改成本核算方法。在以上工作完成的同时对车间统计人员进行工时统计培训,把核算方法从产量分配法改为工时分配法,建立成本计算模板。(4)废料计入产品成本,按照成本定义,此项应属原材料耗用。(5)每月进行仓库盘点,建议每月结账后进行,同时需要完善相关制度,制定盘点管理办法。

  三、实施效果

  (一)完善成本核算体系,提高辅助决策水平。

  通过完善玻璃分公司成本核算体系,尤其是对非直接成本费用的分配方面,由原来的产量分配法改为工时分配法,使得成本数据更加科学。通过对产品成本的摸排,更加清楚企业的优势和劣势,对核心盈利品种要择机扩大销售规模,并做好客户的后期维护;对于利润薄甚至是倒挂的品种,根据企业情况,减少或停止生产,把有限的资源发挥最大的作用。

  (二)完善成本核算体系,实现成本闭环管理。

  准确核算是控制成本的基础,通过对成本性态的分析可分为固定成本和变动成本,固定成本是指在一定范围内,其总额不随业务量的变化而变动的,如厂房、设备的折旧、管理人员工资等。相对于单位产品而言,单位产品承担的固定成本与业务量的增减成反向变动,增加产能利用率可降低单位产品固定成本。但是,按照以销定产原则,此项不易控制。变动成本是指总额随产量变动而变动的成本,如直接材料、直接人工、加工费等。因此,可以把降成本的重点放在变动成本上,例如:通过工艺改进降低材料、动力单耗;严格管理流程减少返工品等方法降低变动成本,增加产品的边际贡献。把成本核算和成本考核联系起来,从成本核算、成本分析到成本考核完成全过程闭环管理。

  (三)强化成本考核力度,坚持效益导向原则,激发员工的积极性和创造性。

  定期通过成本指标的对比,对实际完成情况进行奖惩,制定标准成本把成本控制到每个岗位,同时给予适合的销售政策,对正毛利产品综合考虑销量和售价制定分段奖励,更好激励销售人员的同时提高整体利润空间。通过提高成本的投入产出水平,促进企业增效、职工增收,实现国有资产保值增值。

  本次玻璃分公司成本核算体系完善后,成本核算体系迈上一个新台阶。面对企业的不断发展,经营质量和效益水平稳步提升,积极探索并不断调整成本管理模式,在提高产品成本核算“精度”基础上,向成本控制转变、升级,打造国内领先国际一流的制药强企。

  参考文献

  [1] 中国注册会计师协会.财务成本管理[M].北京:中国财政经济出版社,2019.
  [2] 企业内部控制编审委员会,企业内部控制主要风险点、关键控制点与案例解析[M].上海:立信会计出版社,2017.

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