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某海外建筑工程的施工成本探析

时间:2018-06-30 09:37作者:南山
本文导读:这是一篇关于某海外建筑工程的施工成本探析的文章,目前, 国内建筑市场已趋于饱和, 越来越多的中国建筑企业走出国门, 在海外工程市场上承揽了大量工程项目, 已有不少企业企业取得了不俗的成绩, 但同时也暴露出了许多问题。
  摘 要: 在我国“一路一带”战略的倡导下, 越来越多的企业走出国门进入海外建设市场, 但由于海外市场的环境条件与国内有很大不同, 我国的企业在参与海外工程的过程中出现了许多问题, 成本控制越来越成为项目管理者所关注的问题。本文就当前海外工程成本管理中存在的一些问题进行探讨, 旨在为我国海外工程项目的成本管理提出一些有益的解决对策和建议, 进而提高我国海外项目工程管理工作水平。
  
  关键词: 海外工程; 成本控制; 工程管理;
  


 
  1、 引言
  
  目前, 国内建筑市场已趋于饱和, 越来越多的中国建筑企业走出国门, 在海外工程市场上承揽了大量工程项目, 已有不少企业企业取得了不俗的成绩, 但同时也暴露出了许多问题。例如:国内建筑企业在海外工程项目上沿用国内管理模式, 与当地政策法规冲突;与当地劳资冲突不断而导致工程受阻等[1].这些问题严重制约了中国建筑企业在海外的发展, 本文结合某海外建筑工程, 从勘测设计、气候条件、材料供应、劳动力管理等方面对施工成本进行分析, 为中国企业进行海外工程承包提供一定的参考。
  
  2、 项目概况
  
  项目位于非洲, 为某企业承接的商品住房项目, 施工现场在一个山丘上, 地质条件较为复杂。项目采用EPC总承包模式, 结构形式为框架剪力墙结构, 施工阶段工期为40个月。
  
  3、 海外工程进度的主要影响因素与控制措施
  
  由于海外工程所在地的社会背景、风俗习惯、气候环境、技术水平等方面与国内通常有很大差别, 导致影响工程进度和成本的因素与国内也有所不同[2].勘测设计、人员、材料供应、劳动力管理等因素成为影响海外成本的主要因素。
  
  3.1、 勘测设计
  
  勘测设计工作不仅对质量、进度产生影响, 对工程的成本也极为重要, 科学严谨的设计可以为现场的实际施工提供可靠的施工依据, 以免带来由于设计变更带来的成本的增加。海外工程大多数设计院均为施工地所在国当地设计院, 与其相互合作选择最优的设计方案并在施工过程中及时沟通解决图纸问题是有效降低成本的一种手段。
  
  3.2、 人员
  
  目前中国建筑企业中绝大部分海外公司管理人员与工人都来自国内, 远离家乡, 远离亲友, 很多人身为家庭的主要支柱却无法在身边照顾家人, 国外娱乐活动匮乏, 职工在承受工作压力的同时还承受着寂寞等心理困扰[3].在这种环境下职工之间也更容易出现矛盾, 一旦处理不好还可能导致很严重的后果。其次目前海外职工的安全问题依然十分突出, 恐怖主义袭击、极端宗教主义等威胁依然如同阴云一样挥之不去, 这些因素都对职工的思想稳定和工作积极性造成一定影响。
  
  与此同时海外企业文化建设依然滞后, 虽然海外项目开展了一些积极的活动, 但是仍然没有形成一种共同的价值观, 企业文化并未完全渗入日常生产、生活中[4].
  
  3.3、 材料供应
  
  海外项目的实施过程通常伴随着施工设备与配件的采购以及大量工程材料的采购, 一般材料采购的费用占到全部工程费用的50%以上, 直接影响整个工程的成本控制和项目的经济效益, 是成本控制的关键[5], 一旦在项目实施过程中出现出现材料价格上涨、材料使用控制不严等情况, 就会使工程项目成本显着上升。由于我国的海外工程一般都是基础建设薄弱且工业生产不发达的第三世界国家, 部分材料需要从其他国家采购, 但采购过程中会受到出现交货方式、付款条件、汇率变化、运输方式等因素的影响, 使得采购成本大幅上升。
  
  3.4、 劳动力管理
  
  海外项目的劳动力主要由两个部分组成:一部分是从国内招聘到海外工作的劳务人员, 另一部分是施工地当地的劳务人员。国外的劳务人员由于需要支付劳务工资、国际差旅费等一般成本是国内的2~3倍, 而支付给当地的劳务人员的费用相对来说则低很多。随着近年来油价持续低迷, 不少国家开始收紧外汇, 很多工程项目的外汇比例很低或者没有外汇, 这限制了中国劳务人员的使用。由于风俗习惯语言的不同以及技术水平的差异, 当地劳务人员比中国劳务人员更加难以管理, 这要求现场管理人员提高自身语言与管理能力。
  
  4、 应对措施
  
  4.1、 加强应对设计变更的能力
  
  目前海外承包工程一般采取EPC模式, 在EPC模式中, 需要“边设计边施工”, 而对于住宅项目施工过程中会遇到几乎不可避免的设计变更, 现场需要配备专业的设计力量以及时解决可能发生的设计变更问题, 避免因为图纸设计错误导致返工而造成成本上升。同时由于施工地发展水平不同, 其设计标准也不同于国内, 在施工地很多时候会遇到如烟道等国内设计不会考虑的构造物, 对于新进入国际建设市场的公司尤其需要注意这点。例如在本项目中就出现管道井尺寸变更、烟道施工没有与频繁变更图纸设计很好衔接, 导致现场后续管道井施工延迟与烟道返工等造成了大量人力物力浪费。
  
  4.2、 实行人性化管理, 增强职工的归属感
  
  为减轻职工在海外工作中所遇到的心理困扰带来的负面影响, 提高工作效率, 企业需要在严格要求职工做好本职工作以外, 密切关注职工的心理需求, 深入一线、与职工进行面对面的交流沟通, 倾听他们的想法, 及时掌握职工的思想动态, 缓解职工由于海外工作环境导致的情绪波动。同时要开展丰富多彩的文娱活动, 在释放职工压力的同时加强职工间的沟通了解, 将不利因素消灭在萌芽状态。
  
  4.3、 加强材料管理
  
  海外工程项目物资采购过程中, 首先需要建立起高效的采购管理机构, 专门在采购、使用、储存等环节与物资部门进行协调, 严格把好质量、定价、材料消耗、盘点核算等关键环节, 围绕物资管理水平的突破口和切入点, 规范物资采购、发放流程, 避免物资积压, 可以达到加速资金周转从而降低物资采购成本的目的。
  
  对于需要在当地大量采购的材料 (如地材、地砖墙砖等) , 建立一个稳定的材料采购体系与采购管理机构就显得尤为重要, 通过在当地建立的材料采购体系及数据对比分析库, 货比三家, 以高效低价的购买材料, 对于成本控制非常关键。例如本项目中由于项目前期当地钢筋涨价而损失了不少利润, 在后期燃气管施工过程中, 通过在施工地所在国不同地区询价比价, 采购到价格更低的铜管, 降低了工程成本。
  
  4.4、 加强资金管理
  
  与国内不同, 海外工程有着资金回收过程长的特点, 这就需要提前详细分析每个生产环节的资金使用量, 同时保证好维持项目生产的资金来源, 提前做好准备, 做到收支平衡, 将每分钱都用到刀刃上, 杜绝随意开支, 避免由于收支不平衡导致欠账过多, 最终影响整个项目的运行。这就要求完善资金使用制度, 在资金使用方面严格把关, 绝不因任何人或单位而放松对资金的把控, 同时应尽可能尽早、最大额度的向业主回收工程款, 避免出现资金问题。
  
  4.5、 合理组织劳务, 加强属地化施工
  
  近年来随着中国劳务人员工资的不断上涨, 务工人员择业面的扩大, 很多年轻人不愿从事建筑业, 导致海外工程中国工人的匮乏, 同时由于工人技术水平的差异, 只能将部分技术含量较低的工作交给施工地所在国工人施工, 目前中国企业劳务属地化管理仍处在较为初级的水平[6].因此在组织一支高素质的中国工人队伍用于赶工期、打硬仗的同时, 提高当地工人的技术水平、加强属地化分包成为降低企业劳务成本的有效方法。这就需要企业做到以下几个方面:①优化海外用工结构, 合理调整中国工人与当地工人比例, 使其发挥各自的长处, 推动项目快速进行;②加强中国职工与当地工人的沟通交流, 了解中外企业的文化差异, 避免文化冲突;③在遵守当地法律法规的基础上, 建立一套招募工人与分包商的制度, 做到以理服人, 以制度管人;④对当地工人进行必要的培训, 使其能够胜任如填充墙砌筑、墙面粉刷、贴砖等工作, 可以大量减少中国工人的使用, 降低施工成本。
  
  4.6、 合同及不可抗力因素的索赔
  
  合同索赔及不可抗力因素导致的索赔是海外工程常见的索赔项目, 业主在招标文件中会提供施工地的地质和气象信息, 现场技术人员必须熟悉招标书和合同文本中的规定, 平时施工过程中注重搜集索赔证据, 抓住重要的索赔机会, 维护正当权利[7].
  
  对于施工中不可避免的由于地质变化、障碍物处理等原因造成的设计变更, 要经过设计单位代表、业主代表、监理代表等相关的设计审核专家共同签署PV才可以进行。同时由于海外工程项目变更程序复杂, 耗时较长, 应当提前进行工程变更以降低由拖延带来的损失。例如本项目中由于某地块地质条件比业主提供的资料更加复杂, 在土方工程中增加了成本, 在项目实施过程中技术合约人员搜集到相关证据并向业主争取到赔偿。
  
  5、 结语
  
  海外工程项目的成本管理是施工企业项目管理的核心, 受到国内外诸多因素的影响, 关系到企业的生存、稳定, 需要提高到战略高度去把握。只有这样, 企业才能提高整体经济效益, 增强自己的核心竞争力, 在激烈的国际工程竞争中脱颖而出, 立于不败之地。
  
  参考文献:
  
  [1]周宪东。中国建筑企业海外工程承包项目管理因素研究。山东大学, 2010.
  [2]王仁伟。海外工程进度控制的影响因素及其对对策。铁路采购与物流, 2015 (3) :29~31.
  [3]陈嘉辉, 海外工程项目成本管理分析。国际工程与劳务, 2011 (4) :48~49.
  [4]龚丹。浅谈国际工程的海外人才队伍建设。价值工程, 2014 (11) :16~18.
  [5]方亮。海外工程项目的成本控制与管理。电站辅机, 2009 (03) :1~4.
  [6]鄢玉中。海外项目劳务属地化管理研究。葛洲坝集团科技, 2014 (3) :9~10.
  [7]傅川。海外工程项目的造价管理和成本控制。现代工业经济和信息化, 2012 (10) :68~69.
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