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B酒店内部控制优缺点分析

时间:2018-05-18 09:50作者:南山
本文导读:这是一篇关于B酒店内部控制优缺点分析的文章,该酒店未能根据控制节点列出主要风险点,亦未针对在酒店经营过程中已被发现的风险点设定控制工作等级。未将在资金、销售、采购、财务、成本、人力、行政、工程等领域存在的风险点纳入风险地图体系,辅以绘制内部控制
1【题目】内部控制在中小酒店中的应用研究
2【第一章】酒店管理中内部控制策略分析绪论
3【第二章】内部控制概述
4【第三章】我国中小规模酒店行业概况及其内部控制
5【4.1 - 4.2】酒店基本情况与内控现状
6【4.3】B酒店内部控制优缺点分析
7【第五章】酒店内部控制存在缺陷的成因分析
8【第六章】酒店运营的内部控制改进措施
9【结论/参考文献】酒店内部控制机制优化探究结论与参考文献
4.3. B酒店内部控制分析。
  
  4.3.1.优点。
  
  案例酒店B酒店在现金控制方面的规定较为严格,要求收银员在每日下班或交接班之后,须在有证人监督的情况下将营业款封存,并投入指定的投票箱。

  
  投款时须在信封上注明现金总金额并附上签名。投款后还需在专用的部门投款登记表上另行登记。其优点在于既有证人在场进行确认,又通过登记表进行二次确认,能够保证投放金额的正确,也在一定程度上减轻了出纳员个人承担的风险,便于财务部门核对信封内的现金。
  
  案例酒店B酒店在收入控制方面做到了严格履行职责,做好相关的统计审核工作,体现在:餐饮宴会有专人负责审核宴会账单人数,一旦账单人数低于宴会通知单上的保证人数时,销售部经理以上领导将得到信息,从收入控制的方面采取手段,确保账单人数不会低于通知单上的保证人数,减少给酒店收入造成的损失。此外,酒店前厅部要求员工均严格控制免费房,只有经过饭店管理层或驻店经理及以上职级人员批准的免费房,客户凭申请表或相关凭证才能使用。相较大多数饭店混乱的免费房管理,该酒店在免费房收入管理方面做得较好,避免给饭店造成额外经济损失。
  
  应收账款及信贷管理方面,案例酒店的应收账款控制程序要求:酒店入住客人在退房或正式离店之后的五个工作日之内,前台必须将未结的账款及时转入后台应收账。如果有坏账的可能,需提前上报说明,便于收款人员做后期的跟进或者经申报后做出坏账计提的准备。对于容易发生控制问题的信用卡退款,信用卡预授权对账等环节,酒店方面严控信用卡退款的操作权限,指定给非收银组的专人负责,同时严密监控每日预授权撤销与隔日预授权撤销操作,降低信用卡欺诈的风险。该做法的优势在于能够有效减少其他酒店同行经常出现的前台客人房账应收款项确认延迟现象的发生,造成不能及时将账款转入后台应收账或导致收取延误事件。
  
  案例酒店重视加强对应付账款付款前的审核与管理控制工作,要求在付款前做到三单齐全,并核对所采购订单与有牵连的收货报告。如果有价格、规格的差异,都能给出清晰的文字说明。该程序的优点是能够从最大程度上降低没有核对金额差异就付款造成的经济损失。
  
  薪资管理方面案例酒店做的也比较到位,体现在:酒店正式员工的工作时间、加班时长、甚至请假的批准都有详尽的记录。同时,上述涉及考勤数据的改动也需要员工与公司方面的双重签字确认。该办法能保证工资计算的数据得到劳资双方的认可,为企业减轻相应的风险。
  
  案例酒店在库存管理与成本控制方面能做到基本的监督覆盖,涉及酒店正常运营物资的库存,按照一定的周期制定最低的库存标准。库存下限标准的设定,能够保证酒店常用的客用物料有合理的采购周期,防止以后临时采购超量,大量占用酒店的流动资金。同时还加强对酒店库房酒水的永续盘点,防止贵重酒品被别有用心的服务人员铺张浪费或挪做他用。该酒店做到酒水与餐厅食材物资合理使用的好处很大,能够将运营损耗控制在合理范畴之内。
  
  4.3.2.缺陷。
  
  承前所述,案例酒店B酒店在业务方面的内部控制程序存在诸多优点,但也存在一些不足。其缺陷可以简单归纳为内部控制体系构建方法和程序有待改进、机制运行稳定性欠佳,对主要控制节点的控制力不强、缺乏有效的监督评价机制四个方面。该酒店未能根据控制节点列出主要风险点,亦未针对在酒店经营过程中已被发现的风险点设定控制工作等级。未将在资金、销售、采购、财务、成本、人力、行政、工程等领域存在的风险点纳入风险地图体系,辅以绘制内部控制流程图,最终形成相关制度、工作表单及配套控制活动。
  
  具体表现在:(1)在销售活动控制相关的流程方面,明显存在控制设计欠严密,相关单据管理不规范或者监督缺失的情况。同其他行业相比酒店经营服务项目种类众多、收费项目单价差异大、客人消费场地众多、酒店服务人员流动性大、酒店营销折扣标准不尽相同、客人结账的付款方式多样等特点,酒店行业的销售活动过程中非常容易发生控制之外的漏洞,酒店工作人员徇私舞弊的空间较大。案例酒店的各子部门,譬如酒店客房部、餐饮部以及销售部虽有制定相应的部门工作流程,但是酒店硬件先天性不足,存在一些缺陷,例如收银软件控制系统存在收银员只收单不入账、不开桌收款不打单的情况。此外,国营体制并不追求酒店的入住率达到极致,反而比较重视酒店对集团内部公司的接待功能,造成与民营互联网渠道商,例如携程、艺龙等企业的对接存在不通畅;(2)在应付账款方面依然存在未严格执行按月对账,也未能做到较客观地预测资金占用量,仅由酒店财务部门出具的每月付款计划增减酒店的资金使用额度,使得现金预算管理预测工作近乎失效,不利于酒店长远的发展;(3)对付款额度的控制工作也较薄弱,酒店采购量较大,也未能百分之百地贯彻执行把每月的应付账款明细账单的余额与供货商的发票金额做人工二次核对,减少失误;(4)案例酒店在成本费用控制与采购、存货管理方面,虽已订立比较详尽的制度,但是仍然存在在制度的执行上比较随意的情况,管理出现混乱局面更是时有发生。主要表现在饭店经常出现临时采购应季时令菜品原材料的情况,使得餐厅的运营成本常年运行在中高位。大量使用临时采购的方法,只能满足酒店的一时之需,这种紧急采购的成本高昂,在饭店日常运营中会造成不必要的浪费。酒店的成本费用控制系统比较繁杂,涉及到酒店经营一线与人的活动相关的每一项具体业务。一家酒店管理者及员工对开源节流、成本意识重视程度高,则该酒店的成本控制水平较为理想,反之亦然。案例酒店的费用成本主要可以归纳为营业成本、销售费用、管理费用、财务费用、营业税金及各种附加费,在这其中,管理费用、销售费用占比最大,可得出该酒店的成本控制在成本管理上处于传统阶段,从降低成本、减少消耗、增加收益的角度出发,酒店企业重视服务本是好事,但是过于倾向服务而忽略成本核算,短期的绩效可能有所提高,却因疏于对中长期持续降低成本并维持一定的服务标准的考虑,造成本末倒置。B酒店作为体制内老饭店,市场嗅觉、行动效率均不及私营酒店企业,比较极端的是客房布草中的客用毛巾使用周期长,破洞多,受制于冗长的采购报批程序不能及时被更换,损害了饭店在客人圈子中的口碑,实属得不偿失;(5)案例酒店对于采购标准的最佳采购批量,还没有形成完善的文字标准,不利于对采购工作完成后的监督稽查以及与应付账款部门的配合;(6)酒店现金管理控制薄弱容易造成现金流周转不畅。案例酒店B酒店虽然是经营近20年的单体国营老饭店,没有对外投资的项目,但是在其内部现金控制方面依然缺乏计划性,由于财务部门领导重视程度不足等原因,酒店一线部门在现金盘点方面不能与国际连锁高星级酒店相比,不能按天及时编制现金流量表,不能使酒店管理者及时对行业走势进行通盘了解,也就无法对酒店未来的现金流量管理作出准确预判与评估。案例酒店在资金控制特别是对货币资金的管理方面虽已出台抽查制度,实际执行中则完全依靠财务人员的道德水准来加以控制,这种游离于标准之外依赖人治的控制程序,从本质上来讲,可靠性欠缺,存在一定的风险。 
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