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B公司及其项目管理现状

时间:2018-05-23作者:南山
本文导读:这是一篇关于B公司及其项目管理现状的文章,集团近年来始终坚持“退一进二、四轮驱动、协调发展”的发展战略,重点关注产业结构调整,大力实施企业改革改制,不断创新管理体制和机制,使集团在IT行业激烈的市场竞争中,立于不败之地,稳步、健康地发展。

【题目】公司弱电集成项目进度管理中关键链技术的应用
【第一章】弱电工程企业项目管理优化研究绪论
【第二章】项目进度管理与关键链理论综述
【第三章】B公司及其项目管理现状
【4.1】基于焦点小组访谈的进度管理问题挖掘
【4.2 - 4.3】基于鱼骨图的进度管理问题分析
【5.1 - 5.2】基于关键链的项目进度计划
【5.3 - 5.5】人员管理和项目进度的监控
【6.1 - 6.2】工程项目进度管理方案设计
【6.3 - 6.5】项目进度控制方案与管理模式运行效果
【结论/参考文献】企业项目开展中关键链理论的运用结论与参考文献 

 第三章B公司及其项目管理现状 .

  3.1. B公司基本情况及公司架构 .
  
  B公司是国家计划单列企业集团旗下的主题企业之一,所属集团是我国早期计算机工业的重要基地。1994年经上海市政府批准,成为国有资产授权经营集团。集团近年来始终坚持“退一进二、四轮驱动、协调发展”的发展战略,重点关注产业结构调整,大力实施企业改革改制,不断创新管理体制和机制,使集团在IT行业激烈的市场竞争中,立于不败之地,稳步、健康地发展。当前,集团共有34家主体企业,由此形成包括系统集成、硬件制造等在内的四大主业,并具备计算机信息服务的自主知识产权、从业资质,在能源、交通、文教、金融、政府、工业、商业流通、智能建筑、信息安全、新媒体等十大行业拓展应用,且业绩极为惊人,已成为当地信息产业的领军企业,并连续六年进入“国家软件百强企业”排行榜之中。


  
  B公司在集团中主要是以系统集成以及信息服务业务为主。一般B公司的主要用户为图书馆,博物馆以及学校,公司在上海图书馆,上海博物馆,松江大学城等都承接了一定的弱电及信息化项目。
  
  为了满足文化教育行业的市场需求,基于多媒体信息处理技术与跨库检索技术,建立集声音、图像、文字、三维、视频为一体的文化信息服务平台,实现信息采集、处理、发布、检索、分析、挖掘等功能,提供可定制、个性化、交互式服务,为博物馆、图书馆、档案馆、文献中心信息化提供技术保障。
  
  B公司主要管理架构如图:
  
  
  
  3.2. 弱电集成项目概况 .
  
  弱电是相对于人们普遍使用的照明和动力强电而言的。弱电系统一般是指那些可以承载数据,图象,语音等信息的电子系统;如电话,计算机,电视等电子系统。另外也可以泛指控制电压在直流 24V 以下的电子系统。由于弱电系统的逐渐发展,使建筑的服务功能大大增加,扩展了建筑物与外界的信息交换能力,也提高了建筑物的电气化标准。特别是现在,日新月异的信息产业使得信息和建筑这两个产业也慢慢的结合了起来。“智能建筑”一词也越来越耳熟能详。智能建筑为人们提供了一个更便捷,舒适和高效的工作和生活环境。并且通过各种现代的电子技术把楼宇设备,办公自动化,通信系统与建筑有机地结合到了一起。
  
  可以说如今的弱电系统已经和人们的工作,生活紧密的联系在了一起。大大小小的弱电集成项目像雨后春笋一样出现在城市各个地方。在欣欣向荣的背景下对于弱电集成项目的管理也越来越为人们所重视。
  
  B公司弱电项目目前的用户群体主要是教育行业,在这些行业中学校或者图书馆占有较大比例,而这类用户一般并没有对口弱电系统的专业人员,所以在了解用户实际需求时往往会遇到一些阻碍,导致实际需求和项目施工设计有所出入,容易造成项目的频繁变更。所以首先需要在项目初期切实了解用户需求,同时在施工过程中也保持与用户的沟通,了解用户的意见,争取减少变更对项目进度的影响。
  
  其次在施工过程中;如何控制好整体进度是管理者们需要面对的问题,由于弱电项目涉及子系统较多,各系统都有其自身特点和技术需求。如果没有协调好各系统之间的资源分配以及工作配合问题,项目进度容易被拖延。
  
  然后是工程施工中需要注意的要点:一、如何根据施工前期确认的需求,合理配置好各种资源,做好施工过程中的实时沟通,对工程进度实施动态控制。二、重点抓好施工组织和施工管理。因为弱电集成项目往往会牵涉到多个系统的集成和链接。需要与各个系统的供应商多多沟通与配合,做好对项目的过程控制,才能确保达到客户的实际使用需求。
  
  目前B公司主要的客户群为文化教育行业,因为这一行业的建筑普遍不同于一般的商务办公楼,一般教育行业的建筑更需要事先对项目的了解以及与用户的沟通,如果没有做好这两点的话,很容易在项目进行中出现频繁的变更,导致进度延误。
  
  所以说弱电集成项目首先需要落实与用户的沟通,参照现场实际情况和功能需求做好项目进度计划。然后在施工过程中也需要注意各系统的协调,加强对项目的进度控制和管理。
  
  3.3. B公司项目进度管理现状 .
  
  3.3.1. 公司项目进度管理的构架 .
  
  
  
  图 3-2 主要描述了公司在项目中的管理架构。公司领导主要是对项目提出整体要求和建议。项目经理则具体负责项目各方面的协调,进度计划审核以及处理项目中遇到的问题。技术顾问主要负责对项目中的技术及管理问题提出建议。
  
  在现场的工作人员中现场工程师一般会起到较为重要的作用,现场工程师需要负责施工计划的初步设计,施工现场的管理和问题处理以及与用户的初步沟通。可以说是公司管理层与施工现场以及用户联系的桥梁。技术工程师主要负责各系统的调式。施工人员和销售人员则分别负责具体施工和材料订购。
  
  3.3.2. 公司项目进度管理的主要措施 .
  
  首先B公司在对项目进度管理的措施中,制定进度计划是首要的任务。在对项目环境和需求的前期勘察和了解后由现场工程师先对整个项目进行施工方案的设计:如系统点位的安排,确定设备的选型,人员的安排以及施工的进度计划。一般情况下,除非对于特别复杂且没有相关经验的工作外,其他工作的工期估计都会根据相关的经验来评估。初步计划制定后将相关信息移交上报到项目经理及技术顾问处进行审核,然后由他们对计划进行评估和改进,最后交由公司领导层确认方案。方案确定后由施工人员和技术工程师具体执行。
  
  在确定了项目进度计划以后,施工人员和技术工程师会根据计划进行项目各个工作的施工,而现场工程师主要负责协调各施工人员的工作,并解决施工中遇到的问题和用户提出的其他要求。而具体施工工作由施工人员负责,具体系统技术调试由专门的技术工程师负责。当遇到用户对于需求的变更时将向现场工程师提出要求,并由现场工程师根据变更实际情况对项目进度进行微调或者上报给项目经理,从而进行较大范围的进度改进。
  
  对于项目进度实施情况的监控也是进度管理的重要环节。目前B公司在项目进度的监控方面主要由项目经理执行,一般项目经理会在一些关键节点前往现场了解项目进度情况。同时每周会有项目例会来对项目的进度进行沟通和了解,针对发生的问题制定相应的纠偏措施来控制项目进度。
  
  3.4. B公司项目实施中体现的问题 .
  
  3.4.1. 项目进度的延误 .
  
  B公司的项目施工中遇到的最明显的问题就是进度计划的延误。根据对B公司近 3 年的弱电集成项目施工进度执行情况的统计,在弱电集成项目施工中有超过 80%的项目存在或多或少的进度延误情况。
  
  
  
  虽然说项目进度的延误存在着多方面的问题,比如估计时间过长,施工人员的拖沓,用户较为频繁的变更等等。并且延误时间也和项目总体体量有关系,但较高的延误比例仍然是困扰公司的主要问题。不可否认项目进度的延误是公司对于项目施工进度管理存在的不足所导致的,并且项目进度的延误首先会带来的是整个项目成本的增加,使公司收到经济层面的损失。更严重的是会给用户留下负面的印象,甚至收到用户方面的投诉,这个对公司在行业中的信誉以及公司以后对用户的发展都是十分不利的。所以说分析项目进度延误的原因是公司目前重点待解决的问题。希望可以通过优化项目管理方法减少项目进度延误的比例。
  
  3.4.2. 计划安排不合理 .
  
  另外在公司项目的施工中,我们也时常会发现一些工序会暂时需要停工等待。出现这类现象主要是因为安排计划时缺乏完善的考虑,从而导致项目施工中因为资源问题使得工序需要停工等待:比如施工材料没有到位,施工人员缺乏等。
  
  如B公司去年有某学校弱电集成项目,由于在计划安排时没有考虑到人力供给的问题,而把若干工序安排并行。结果在实际施工项目中并不能提供足够的人力保证并行工序同时开工,造成所有并行工序都发生了延误。这样的等待容易造成项目进度的延误。所以说如何改进项目进度计划安排,使之更加科学合理,也是需要关注的问题。
  
  3.4.3.  抗风险能力低 .
  
  项目进度抗风险能力低下,主要是指公司在项目施工过程中一旦遇到一些不确定的突发情况时,往往就会造成进度的延误。比如在项目施工过程中遇到用户对于需求的变更,工具设备的意外损坏等情况。从实际项目角度出发,B公司大多数的用户是学校或者图书馆之类的教育机构,该类机构往往并不会拥有专门的相关方面的管理人员,大多数是临时充当联系人来和施工方进行沟通。这样的联系人对项目基本情况一般不太了解,对自身单位的弱电需求也模棱两可。从而导致用户较容易的在施工过程中提出一些临时的变更要求。
  
  虽然B公司在进行初期的进度计划时都会给予足够的安全时间,但实际情况下这些安全时间并不能真正意义上用来应对施工中的各种不确定因素,存在进度管理上抗风险能力的不足。一旦有突发的问题发生,进度就会因为这些问题造成延误。
  
  3.4.4. 进度监管力度不足 .
  
  B公司在项目施工过程中对于进度管理和控制也存在不足,一般公司的项目经理都会同时管理几个项目。在这样的情况下,对于其中的某个具体项目的管理会存在一定的疏漏。仅仅依靠关键节点的进度检查和每周一次的项目组例会往往不能及时的处理项目进度中出现的问题。而公司派驻在施工现场的现场工程师虽然可以及时了解项目进度计划的实施情况,但碍于自身的职责和权限,并不能很好的对项目进度计划进行有效的监管。
  
  所以当项目经理发现项目进度计划出现问题时,往往因为没有及时的进行有效的补救而导致问题被扩大,从而影响整个项目的施工并造成项目施工进度的延误。
  
  3.5. 本章小结 .
  
  B公司目前实施的工程项目进度管理模式是一种基于基本逻辑和经验而形成的,无论是管理架构或者管理措施都存在一定的缺陷。应该说在进度管理方面存在着不少问题,有待解决和改进。
  
  在实际对项目进度的控制管理中,B公司经常会遇到一些问题,如工期延误,进度计划的安排不合理,无法有效应对项目中存在的不确定因素以及进度监管问题。其中我们发现拖沓的工期是施工时最为重要的问题,往往在实际的项目中我们都会或多或少的出现工期拖延或者时间浪费的情况。如何科学合理的安排项目进度计划,以及优化公司管理架构和流程等。都是B公司需要改进的问题。
  
  所以目前对于公司来说,挖掘项目进度问题的所在,分析问题原因,最后对公司管理模式进行优化来改善公司进度管理现状是十分必要的。
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