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浅谈青藏铁路格拉段项目预算管理体系

时间:2017-06-12 16:49作者:学位论文网
本文导读:这是一篇关于浅谈青藏铁路格拉段项目预算管理体系的文章,摘 要:通过对青藏线格拉段项目前后方案的比较发现,采用新的项目预算管理体系,可以查看到项目预算的数值,并对此进行控制,同

摘 要:通过对青藏线格拉段项目前后方案的比较发现,采用新的项目预算管理体系,可以查看到项目预算的数值,并对此进行控制,同时按照不同费用分类、不同时间节点等纬度进行预算的管理,从而达到有效控制预算的目的。

关键词:青藏格拉段 工程预算 项目等级 工具 预算管理体系

1、引言(青藏线格拉段项目总体概况)

青藏铁路格拉段从青海格尔木至西藏拉萨,全长 1142 公里,平均海拔 4000 米,全程共设有 45 个车站,信号连锁控制设备共7 个车站,其余 38 个车站全部采用 ITCS 信号控制系统。

2、铁路信号工程预算控制机制

铁路信号工程预算是铁路信号企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划,它将企业全部经济活动用货币形式表示出来,主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。

项目预算就是在项目开始之前,对预计发生在该项目上的料、工、费的支出项的计算。而对于按照“项目制”运作的公司而言,项目预算是企业预算中一个非常重要的组成部分。

公司项目大致可分为研发类、市场类、外协类几种,其中市场类项目是数量最多的,本篇以市场类项目的预算的主体——物料为例,做有关的预算管控的调研分析(以下称“项目的物料预算”)。

3、K2 和 SAP 上线之前预算控制的状况及问题

青藏线格拉段项目是一个既有项目,对其进行的预算控制在K2 和 SAP 上线之前,大多来自市场人员的经验和项目组人员、采购人员的配合协调。这些经验和协调来自于历史采购数据或相关项目的现实数据,并不具备统一的标准。

市场人员基于此对项目的总体费用及构成项目的各子系统的费用估计,在满足公司相应利润的要求下,对外进行投标报价,对内下达预算指标,项目组据此操作执行。这样的预算控制方法,依赖于人员的经验,同时人员的主观成分占据了相当大的因素。

一个经验欠缺、不熟悉设备清单的人员估算出来的预算要比一个经验丰富、熟悉设备清单的市场成员核算出来的成本差很多。

具体问题如下:

3.1、由于人员经验不足或疏忽、造成设备清单遗漏,加剧了项目核算成本的不确定性。

3.2、都是进行事后统计、事后分析,无法对项目进行实时的查看和控制。

3.3、无法用技术手段保证投标清单和项目执行清单的一致性。

3.4、无法准确地与其他同类项目进行比较、分析。

4、实施信息化后的预算控制方案

基于上述问题,公司近几年通过部署及不断优化信息化系统,实现基于预算管控下的项目管理。一方面规范、完善各个产品的标准清单,从源头上避免设备遗漏及操作的随意性。另一方面借助 K2、SAP 这些先进的工具,实现预算控制的信息化,目前已逐步形成一套相对完整的项目预算控制体系。

首先,根据项目等级,实现对其进行预算管控的不同细度,如将市场项目分为合同额 50 万以上和合同额 50 万以下的项目,针对 50 万以上的项目,以报价分析的形式罗列相关的物料、人工、直接费用、市场营销等项目成本。针对 50 万以下的项目,不再进行细分,通常以合同额的 80%下达总预算处理。 其次,充分发挥 K2、SAP 等工具的作用,实现流程化的线上操作。

4.1、由市场部人员在 K2 中发起项目成本分析申请单,经由项目技术子系统根据审核过的标准产品设备清单编制出针对本项目的项目设备清单,流转至采购人员处。

4.2、采购人员确认物料是否可采购、填写价格,再依次经由产品经理、技术子系统审核、运营总监等环节的审批。

4.3、至此,市场人员依据填写过价格的项目设备清单,对此项目的成本有一个清晰的了解,从而进行后续的投标报价。同时,项目经理据此清单提出物料需求单,经采购部审核后导入 SAP,作为后续项目执行的设备清单。(成本分析申请单,如图一)4.4、后续在 SAP 中进行的采购、出入库过程,均可以通过CJ31、CJI3、CN52N(全球通用的标准代码)等模块进行物料总体、出入库、未出库物料的详细核算。以青藏线格拉段项目中的部分物料为例进行说明。

此外,管理者可以在系统内实时查看到项目预算执行情况,同时还会定期进行项目跟踪会议对大项目进行重点的评估,并根据原因,在项目的生命周期里,制定持续改进的措施。每月对出具的财务报表进行详细分析,针对会计期间出现的主要问题进行专项研究与分析,提交管理层以及相关部门,根据不同情况的问题,牵头或者协助各业务部门进行整改或调整工作。在年度工作会议上,对过去一年的预算情况进行整体分析,针对出现的问题作出持续改进的措施,并在新一年的预算编制中融入新的整改方案。

项目的预算管控体系是经过几年不断总结与优化,逐步完善的。最初使用时,系统间的数据传递以及控制也曾出现过偏差。例如采购人员在 K2 中的成本分析中填入的含税价格,计算出来的项目成本。在导入SAP后,只导入数量等信息,并不能同步价格。SAP 读取的成本数据是依据 SAP 系统内物料的主数据信息、采购信息记录以及历史采购价格来核算,导致预算控制正常的项目常常出现因为两者取值逻辑不一致造成的超预算的情况。每次发现问题后,立即启动纠正措施,在测试系统内不断试验,模拟问题出现的各种条件,找到规律及问题点,提交业务解决方案给开发人员,通过修改后台配置,一步步去解决。

5、结束语

通过对青藏线格拉段项目前后方案的比较发现,采用新的项目预算管理体系,我们随时可以查看到项目预算的数值,并进行控制。可以按照不同费用分类、不同时间节点等纬度进行预算的管理。而不是需要等到某一个特定时间点,甚至是等到整个项目结束后才能统计及分析,以至于经常追悔莫及。K2 的事先预算评估与导入,SAP 中的全程控制,实时的报表及提醒,真正达到了事前清晰,实时掌控,事后分析的目的。同时由于将产品标准设备清单纳入了系统管理,项目的设备清单只能从产品表的清单中选择,并且项目设备清单是在投标前就完成编写与审核了,因此最大限度的避免了遗漏,及清单的随意性。

参考文献
[1] 陈守庆. 集团企业如何实施全面预算管理[J]. 会计师,2009(8):85-86.
[2] 张长胜. 企业全面预算管理[M]. 北京:北京大学出版社, 2007.

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