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某光伏生产商并购其他公司的案例研究

时间:2020-05-22 16:22作者:王华
本文导读:这是一篇关于某光伏生产商并购其他公司的案例研究的文章,企业采取并购行为的动因以及对风险与收益的管控,是一个重要的话题。本文通过光伏生产商HS公司并购光伏生产商MJ公司的案例研究,来探讨并购这一战略竞争行为。
  摘要
  
  虽然并购这一战略竞争行为是一种高风险的战略行为,但也并存着高收益。所以,企业采取并购行为的动因以及对风险与收益的管控,是一个重要的话题。本文通过光伏生产商HS公司并购光伏生产商MJ公司的案例研究,来探讨并购这一战略竞争行为。

某光伏生产商并购其他公司的案例研究
 
  
  首先,综述研究学者对并购这一战略竞争行为的研究,包括对并购行为的动机、策略、风险以及绩效测量等方面进行综述;然后,对HS公司并购MJ公司这一战略行为的并购项目案例进行客观的阐述,包括公司的基本生产运营情况、行业背景和环境等;其次,针对HS公司并购MJ公司这一战略行为的并购,通过SWOT-PEST矩阵分析这一并购行为发生的条件,通过动态竞争力的知觉-动机-能力模型分析企业在动态的环境中如何实现这一并购行为的决策;再次,通过对HS公司并购MJ公司这一战略行为发生后HS公司的运行和发展状况分析企业如何应对并购的风险,进而有效地实现企业在并购行为后的绩效结果;最后,进一步总结通过该案例的研究分析得到关于并购这一竞争行为的启示。
  
  通过分析可以得出成功实施并购战略决策时的关键要素,第一,并购决策是基于企业的核心竞争能力出发;第二,实施并购决策时要考虑到组织资源的重新调整以围绕战略目标调动资源;第三,并购决策实施后,要注重企业员工对这一战略决策的认识和重视,加强员工的培训和引导,以使企业的人力资源能够围绕新战略目标展开;第四,注意并购项目与企业原有经营活动的结合,以促进产品的发展为目标。
  
  关键词: 并购,SWOT-PEST分析,动态竞争力,知觉-动机-意识。
  
  Abstract
  
  Although M&A is a high-risk strategic behavior, it also has high benefits. Therefore, the motivation of M&A and the control of risks and benefits is an important topic. This paper discusses the strategic competitive behavior of M&A through the case study of the acquisition of PV producer MJ by HS.
  
  Firstly, this paper summarizes the research on the strategic competitive behavior of M&A,including the motivation, strategy, risk and performance measurement of M&A. Then, an objective elaboration is made on the M&A project case of the strategic behavior of HS company to merge MJ company, including the basic production and operation situation, industry background and environment of the company. Secondly, according to the M&A of the strategic behavior of HS company in MJ company, the conditions of the M&A are analyzed through the swot-pest matrix,and the decision-making of how to achieve this M&A behavior in the dynamic environment is analyzed through the perception-motion-ability model of dynamic competitiveness. Thirdly, the financial situation of the operation and development of HS company after the strategic behavior of the merger of MJ company by HS company is analyzed to analyze how the enterprise responds to the risk of M&A, and then the performance results of the enterprise after the M&A can be effectively achieved. Finally, it further summarizes the implications of the M&A competition through the case study and analysis.
  
  Through analysis, the key elements of successful M&A strategy decision-making can be obtained. First, M&A decision-making is based on the core competitiveness of the enterprise.Secondly, the reorganization decision should take into account the reorganization of organizational resources to mobilize resources around strategic goals. Thirdly, after the merger and acquisition decision is implemented, attention should be paid to the awareness and attention of employees to this strategic decision, and the training and guidance of employees should be strengthened to enable the human resources of the enterprise to revolve around the new strategic goal. Fourthly, pay attention to the combination of the M&A project and the original business activities of the enterprise, with the goal of promoting the development of products.
  
  Key words:   Mergers and Acquisitions, SWOT-PEST analysis, competitive dynamic,Awareness-Motivation-Capability。
  
  第一章  绪论
 
  
  1.1  选题背景及意义。

  
  自2015年国家颁布文件制定太阳能生产的标准要求后,目前行业能够达到此效率的光伏企业很少,这就迫使光伏企业进行技术升级,采用高效电池技术路线,才能适应市场和政策的要求。
  
  高效电池技术有很多种,如PERC、PERL、PERT、黑硅技术、IBC、HIT等等,工艺也相对传统电池较复杂,成本也高。目前国际上有很多太阳能电池制造商都在加速PERC技术(高效背钝化太阳能电池)的导入。国内(大陆地区)以南京中电电气、常州天合、晶澳、无锡尚德等公司为代表的一流光伏电池生产企业,也已经开始PERC高效电池的量产,对外公开的转换效率都已经达到20.5%以上。根据权威机构分析和设备供应商接收到的订单预测,2018年中国国内一线光伏制造商PERC电池产能将达到3GW以上。PERC电池正慢慢成为全球光伏市场的主流产品。
  
  为开拓高效晶体硅太阳能电池片业务,优化公司产业结构和产业链,实施公司全产业链战略发展的意图,需要对现有光伏产业的发展进行深度思考,在产业环境发展的变化之际维持原有的竞争优势,甚至是在这一新的竞争环境中看到发展机会并培养新的竞争优势。根据优势的培养方式:自我研发、战略联盟、技术转让和兼并。由于光伏产业发展的技术保密性要求以及高水平的技术壁垒,并购现有太阳能电池工厂进而在并购后进行技术升级是最快捷、成本最低的有效发展竞争优势的方式。ZH股份于2015年8月设立HS公司且并购MJ公司进行产能扩张和效率提升。预测并购后8条生产线将达到1029万片/月产能,再进行高效背钝化太阳能电池(PERC)技术改造项目,通过使PERC技术与新型的LID free退火技术相结合后,实现平均转换效率21.5%以上的高效单晶电池技术导入,可适应竞争日趋激烈的光伏市场需求以及满足公司自身可持续发展的需求。
  
  企业间的并购是一项高风险和高利润并存的战略竞争行为,企业并购完成后,产能的提升、原有员工的安置、设施完好率的提升和优化、扩建工程和技术升级改造的实施、新改扩建项目环保安全手续的完善等问题都是面临的非常重要的事项,这也是本文研究的重要内容。因此本文的研究至少有以下三点意义:
  
  (1)通过对文献资料的深入研究和探讨,总结企业并购这一竞争行为的基本动机、基本策略和基本问题,展示关于并购这一战略竞争行为的知识梳理。
  
  (2)通过对同业标杆公司成功经验的学习与借鉴,在本行业中一些标杆公司在并购策略中采用的经典方法和并购后产能、效率提升的措施,总结出在该行业中并购策略的成功经验,从而将先进的并购管理经验引进到HS公司并持续改善,进而促进HS公司并购战略行为之后的进一步发展。
  
  (3)并购公司完成后,结合新公司战略扩张目标,在实践过程中积累的有效、成功经验,形成HS公司的新型竞争力,并做到在动态环境保持竞争力。
  
  1.2  文献综述。
  
  1.2.1  并购动机理论。

  
  (1)协同效应理论。该理论是指资源对等或者互补具有协同发展作用的双方通过合并从而提高公司经营业绩。Sirower(1997)认为,并购公司股东通过并购所获得的价值是扣除溢价之后的协同效应所带来的经济价值,通过对企业运营重要的三个方面可以得知有来自三个方面的协同效应分别是:经营协同效应、财务协同效应以及管理协同效应[1]。经营协同效应是指企业并购后会扩大生产规模进而将会有更多的生产活动来分担固定成本,从而降低边际成本和平均成本两方面带来的经济效应;财务协同效应是指企业并购后会引起资本成本下降而带来经济效益;管理协同效应是指企业并购后并购公司的高层管理者和与优秀的管理技能注入到目标公司从而改善目标公司的经营,进而为股东提升经济效益[2]。通过这三个不同方面的协同效应:生产规模的扩大、边际成本和平均成本的降低以及管理经验的渗透,并购能够提升并购企业的收益,从而提升企业的竞争优势。协同效应理论说明,企业的竞争优势是经营协同、财务协同和管理协同的函数,这三方面的因素决定了企业在并购过程中竞争优势的程度。
  
  (2)公司控制权市场理论。该理论是指出公司控制权是一项特殊的无形价值资产。公司控制权市场理论认为,公司高层管理者与股价之间紧密相关,高层管理者的技能较低,其股价很难上升;而高层管理者的管理经验越丰富,管理技能越高,该企业的股价越容易上升,从而为股东带来更多的收益,进而实现企业经营的一大目标,增强其在市场中的竞争地位。因此,培养竞争优势的并购行为方式可以将收购公司中优秀的管理经验和管理技能注入到目标公司,从而改善目标公司的经营,进而提升目标公司的股价,收购公司的收益也将越可观。因此,Manne(1965)认为由于一种关于控制权的市场的存在,进而公司控制权可以变成市场价值中的一部分,即由于高层管理者组成的高层管理团队所决定的控制权能够表征企业的市场价值,从而在一定程度上使公司的管理效率和效果变得有市场竞争力,进而能够为小股东保护权益。所以,企业的控制权所在影响企业的竞争优势,即在并购过程中企业竞争优势的变化是由于控制权的变化水平而引起的。
  
  (3)交易费用理论。交易费用理论认为通过市场运作的市场行为因为谈判沟通和合同协议等形式而产生成本,然而通过组织可以将某些市场行为在组织内部完成,从而可以通过低于市场成本的管理成本取代市场成本。从企业并购的角度来看,企业并购后,将并购企业和目标企业之间的某些市场活动和市场交易转变成并购企业的内部生产管理活动,进一步企业通过内部的资源管理和分配方式的优化,进而降低交易费用,从而将原本由于发生在市场中的交易行为和管理费用所组成的市场成本转化成企业内部的管理成本。
  
  (4)价值转移动因理论。并购会引起财富的变化还在于股东与其利益相关者之间的价值转移。掠夺者理论是指并购公司掠夺目标公司股东和雇员等利益相关者的财富,主要通过并购后的裁员以及并购公司高层管理者并购后的薪酬奖励等方式,从而可以将目标公司的价值通过贬值的形式转移到并购公司,使并购公司的高层管理者和股东分别从薪酬奖励和上升的股价方面获取收益。通过并购行为将目标公司的财富通过贬低市场价值的方式将其转移到并购公司中。
  
  根据以上对公司并购动因理论的综合叙述,主要是从价值创造和价值转移的视角进行分析企业并购的动因。价值创造是指通过并购行为并购公司实现了新的价值创造,该视角包括协同效应理论、交易费用理论和公司控制权市场理论;价值转移视角则认为,并购行为主要是将目标公司中的价值转移到并购公司中,该视角包括掠夺者理论。
  
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  1.2.2  市场经营策略研究概况
  1.2.3  企业并购风险分析策略研究
  1.2.4  并购绩效测量
  1.3  研究内容
  1.4  研究方法
  
  第二章  并购案实施背景分析
  
  2.1  并购双方基本情况介绍
  2.1.1  并购方HS公司概况
  2.1.2  被并购方MJ公司概况
  2.2  HS公司并购MJ公司背景
  2.2.1  产业政策背景
  2.2.2  同业竞争背景
  2.3  本章小结
  
  第三章  并购案的驱动因素及关键问题
  
  3.1  HS公司并购MJ公司动因分析
  3.1.1  波特五力分析
  3.1 2  SWOT-PEST分
  3.1.3  动态竞争力分析
  3.2  HS公司并购MJ公司存在关键问题分析
  3.2.1  人力资源方面
  3.2.2  财务管理方面
  3.2.3  环境方面
  3.3  本章小结
  
  第四章  并购后绩效及绩效提升的因素分析
  
  4.1  并购绩效分析
  4.1.1  财务绩效分析
  4.1.2  非财务绩效分析
  4.2  并购后绩效提升的因素分析
  4.2.1  组织结构变革与人员培训
  4.2.2  设施稼动率提升
  4.2.3  环保安全提标.
  4.2.4  技术变革和产品升级
  4.2.5  实施扩建项目,增强产品制造能力
  4.2.6  管理机制优化,提升生产效率和降低制造成本
  4.3  本章小结.

  第五章  总 结

  本文通过HS公司并购MJ公司这一实际案例研究的方法探讨并购这一战略竞争行为,分别从并购行为的前因、后果两大方面着手分析。

  首先综述研究学者对并购这一战略竞争行为的研究,包括对并购行为的动机、并购行为的策略、并购的风险以及并购后的绩效测量等方面进行综述;然后,对HS公司并购MJ公司这一战略行为的并购项目的案例进行客观的阐述,对参与并购项目的甲方(HS公司)和乙方(MJ公司)的情况进行分析,并对并购行为发生的行业背景和环境进行描述,进而详细地说明并购项目发生的整个过程。

  再次,针对HS公司并购MJ公司这一战略行为的并购运用理论工具进行分析,从国内环境和安全保护领域的需求、企业自身发展需求、产品自身发展前景,以及周边发展资源等多方面考虑,通过SWOT-PEST矩阵分析这一并购行为发生的条件,通过动态竞争力的知觉-动机-能力(Awareness-Motivation-Capability, AMC)模型分析企业在动态的环境中如何让实现这一并购战略竞争行为的,通过对HS公司并购MJ公司这一战略行为发生后HS公司的运行和发展来分析企业如何应对并购的风险,解决并购带来的问题,进而有效地实现企业的加速发展,在市场中提升自身的地位,主要内容有对原有设施的改善和造型、市场需求和份额、生产技术、配套公用工程、环境保护、组织结构和员工需求等进行分析和投资估算,对项目进行经济分析。

  最后,本文通过进一步总结从而得出成功实施并购战略决策时的关键要素,第一,并购决策是基于企业的核心竞争能力出发;第二,实施并购决策时要考虑到组织资源的重新调整,并围绕战略目标调动资源;第三,并购决策实施后,要注重企业员工对这一战略决策的认识和重视,加强员工的培训和引导,以使企业的人力资源能够围绕新战略目标展开;第四,注意并购项目与企业原有经营活动的结合,以促进产品的发展为目标。

  参考文献