当前位置: 代写一篇论文多少钱 > MBA论文 > 电子元器件代理分销企业战略管理探究

电子元器件代理分销企业战略管理探究

时间:2020-01-07 09:05作者:曼切
本文导读:这是一篇关于电子元器件代理分销企业战略管理探究的文章,在中国经济进入新常态的大背景下,电子元器件分销市场的竞争愈加激烈,本土分销企业如何找到自己的位置,打破外资垄断的格局,是企业战略制定者们所面临的巨大问题。
  摘要
  
  随着新能源汽车、人工智能、虚拟现实、大数据等新兴产业的高速发展,给电子元器件行业带来前所未有的发展机遇。据新思界发布的《2017年中国电子元器件行业市场现状调研报告》显示:2016年,我国电子元器件行业销售收入达到了3.9万亿元人民币,预测未来几年,依然会呈现高速增长态势。
  
  目前我国电子元器件分销市场几乎被跨国分销商所垄断。从2016年国际和本土前10大电子元器件分销商营业额对比可以看出,全球最大的分销公司AVNET 2016年营业额为251.7亿美元,是国内最大分销商科通芯城的近13倍,是国内前十大分销商2016年营业额总和的2.5倍。

电子元器件代理分销企业战略管理探究
  
  在中国经济进入新常态的大背景下,电子元器件分销市场的竞争愈加激烈,本土分销企业如何找到自己的位置,打破外资垄断的格局,是企业战略制定者们所面临的巨大问题。SL公司是一家电子元器件代理分销企业,成立于2008年,经过近10年的发展,已经初具规模。目前SL公司的企业战略是十年前制定的,已经无法适应当下公司发展要求。作为公司的创始人和决策者,计划通过MBA所学,重新研究和制定一套完整的企业战略,并在实践中探索和检验,理论与实际相结合,促进公司的健康可持续发展。
  
  本文基于战略管理理论,分销管理理论等,以SL公司为研究对象,根据其实际情况并结合中国市场发展的特点,对SL业务发展中的外部环境,行业环境以及典型的参照公司进行了分析,制定和优化了适合SL公司自己的企业战略,并确定了保障措施,以边研究边验证的方式,对企业战略效果做了初步的检验和评价。
  
  本文希望通过对SL公司的战略研究,给中国的电子元器件代理分销公司,合理制定适合自己的企业战略提供借鉴,从而尽快打破由外资垄断的电子元器件代理行业现有格局,为整个国内电子行业从中国制造到中国创造的转变贡献力量。
  
  关键词:  电子元器件;代理分销公司;战略管理 。
  
  Abstract
  
  The  rapid  development  of  emerging  industries  including  new  energy  vehicles,artificial intelligence, virtual reality, and big data, has brought unprecedented developmentopportunities for the electronic components industry. According to the Investigation Report on  the  Market  of  China's  Electronic  Components  Industry  released  by  Newsijie  in  2017, the  sales  revenue  of  China's  electronic  components  industry  reached  3.9  trillion  CNY  in 2016, and it is predicted that the high-speed growth will continue over the next few years.
  
  Nowadays,  China's  electronic  component  distribution  market  has  nearly  been dominated  by  multinational  distributors.  As  can  be  seen  from  the  turnover  of  theworld’s top  ten  and  China’s  top  ten  electronic  component  distributors  in  2016,  the  turnover  of AVNET,  the  world's  largest  distributors  of  electronic  components,  reached  25.17  billion U.S. dollars in 2016, which is nearly 13 times that of Cogobuy, China’s largest distributor, and 2.5 times the combined turnover ofChina’s top ten distributors in 2016.
  
  Against  the  background  that  China  has  entered  a  new  normal  in  economic development,  the  increasingly  fierce  competition  in  the  electronic  component  distribution market forces the local distributors in China to face the challenge of finding their places in the market and break the monopoly of foreign capitals.
  
  SILAND  Electronics  &  Technology  Co.,  LT  (SL)  is  a  Shanghai-based  electronic component distributor established in 2008, and is beginning to take shape after 10 years ofdevelopment. Formulated in 2008, SL's corporate strategy  can no longer serve the current development  of  the  company.  As  the  founder  and  decision  maker  of  SL,  I  have  been planning  to  re-design  a  complete set  of corporate  strategies  for  SL  through  MBA  studies, and  to  explore  and  test  them  in  practice,  so  as  to  promote  the  sound  and  sustainable development of SL.
  
  Based  on  theories  including  Strategic  Management  Theory  and  Distribution Management  Theory  and  taking  SL’s  actual  situation  and  the  characteristics  of  China's market development into account, this paper takes SL as the research object, analyzes the external  environment,  industry  environment  and  typical  reference  companies  during SL’s business  development,  develops  and  optimizes  the  corporate  strategies  suitable  for  SL, determines  the  safeguard  measures,  and  preliminarily  tests  and  evaluates  the  enterprise's strategic effect in ways of research and verification.
  
  Through the research on the strategy of SL, this paper is expected to provide reference for China's electronic  component  distributors to reasonably formulate their own  corporate strategies, so as to break the existing monopoly by foreign capitals over China’s electronic components agency industry in the near future, and contribute to the transformation of the domestic electronic industry from Chinese manufacturing to Chinese creation.
  
  Keywords:   Electronic components; Agency and distributor; Strategic management 。
  
  第1章  绪论
  
  本章从选题背景出发,介绍了研究目的和意义,以及研究方法和思路,最后总结了研究内容和创新点。
  
  1.1、研究背景。
  
  1.1.1、电子元器件介绍与历史回顾。

  
  电子元器件是电子产品的组成部分,分为主动元器件和被动元器件。简单讲,主动元器件是需要能源(电源)的器件,也称有源器件。它能控制电压、电流以及信号的变换,是智能的。像芯片,传感器,二极管等都是典型的主动元器件。而被动元器件则不需要能源(电源),被称为无源器件,它不实施控制,不要求任何输入指令就能够完成自身功能。像电容,电阻,电感,连接器等都是典型的被动元器件。
  
  1883年,爱迪生寻找电灯泡灯丝的最佳材料时无意中发现,没有连接在电路中的铜丝因为接收到碳丝发射的热电子产生了微弱的电流,并为此申请了专利“爱迪生效应”。1904年,英国物理专家弗莱明发明了世界上第一只电子管,这只二极管让“爱迪生效应”产生了实用价值,标志着世界从此进入了电子时代。1907年,美国发明家福雷斯特在二极管灯丝和板极之间加入一个隔板,变成了世界上第一只电子三极管,从此这种密封在“小玻璃瓶”中的电子元器件被广泛应用于各种电子产品领域。
  
  电子管的问世推动了无线电子产业的发展,其广泛应用于通讯和家庭娱乐领域,在电视机、收音机、扩音机及音箱等电子产品中处于无可取代的地位。1947年12月,美国贝尔实验室的3位科学家-威廉·肖克利(William Shockley)、约翰·巴顿(John Bardeen)和沃特·布拉(Walter Brattain)顿成功地研制出一种点接触型锗晶体管,改变了人类历史。到了1950年,威廉·肖克利(William Shockley)开发出双极性接面晶体管,并且用硅代替锗,现在的晶体管依然是这种面结型晶体管。
  
  这三位科学家因此共同荣获了1956年诺贝尔物理学奖。
  
  1958年,杰克·基尔(JackKilby)研制出世界上第一块锗集成电路实现了把电子器件集成在一块半导体材料上的构想,这一天集成电路取代了晶体管,开创了电子技术新纪元。1959年7月罗伯特·诺伊斯(Robert  Noyce)研究出一种二氧化硅的扩散技术和PN结的隔离技术。半导体产业由“发明时代”进入了“商用时代”。
  
  1964年,戈登·摩尔提出了摩尔定律,芯片上可容纳元器件数量,每隔一年半到两年时间,就会增加一倍,性能提升一倍,这种趋势竟延续了将近半个世纪,到最近几年才有放缓的迹象。1971年,1KB动态随机存储器(DRAM)被英特尔推出,大规模集成电路开始出现。1978年,64KB动态随机存储器(DRAM)诞生,标志着VLSI(超大规模集成电路)时代的到来。1993年,256M动态存储器(DRAM)研制成功,ULSI(特大规模集成电路)时代来临。至今整个集成电路芯片仍处于ULSI阶段。
  
  
  
  电子元器件行业是整个电子行业发展的基础,对电子信息产业的技术创新有着重要的支撑作用。电子元器件行业位于产业链的中部,介于电子整机和原材料行业之间,其发展的快慢,技术水平和生产规模直接影响整个电子信息产业的发展,对发展信息技术,促进科技进步具有举足轻重的意义。
  
  电子元器件下游应用领域十分广泛,几乎涉及到国民经济各个工业部门和社会生活各个方面,既包括电力、机械、矿冶、交通、化工、轻纺等传统工业,也涵盖航天、激光、通信、高速轨道交通、机器人、电动汽车、新能源等战略性新兴产业。
  
  1.1.2、直销与分销模式。
  
  对于上游电子元器件制造商而言,由于资金和技术密集型特点,其市场份额较为集中,主要以美、欧、日、韩等国际半导体巨头为主导。而对于下游电子产品制造商来说,电子元器件广泛应用于家电,移动终端,汽车,电脑,医疗等各个方面。截至2017 年我国规模以上电子信息产业制造业企业个数有 2 万多家,具有多样化的电子元器件产品采购需求,采购份额相对分散。对于元器件设计制造商而言,建立大规模的工程技术团队直接对应分散的客户非常困难,客户也难以从设计制造原厂获得足够的技术和服务支持,进而产生市场缺口。就此而言,电子元器件整体产业链呈现一个巨型的金字塔结构,上游难以匹配下游的多样化需求,由此体现了电子元器件分销公司存在的必要性。
  
  
  
  目前,在电子元器件领域,不足整体电子产品制造商总数1%的特大客户直接向原厂采购,采购金额为总体份额的44%,占总体99%以上的其余制造商客户,通过分销渠道采购,占56%的份额。分销商是连接上下游必不可少的纽带,为上游电子元器件制造商分担大部分市场开拓和技术支持工作,并为下游电子产品制造商降低采购成本和提供供应链支持。
  
  分销商的价值和不可替代性主要体现在其物流性、供应链整合、金融服务和高端专业性这四个方面。
  
  物流性是具有其他行业和领域中共有的物流传递属性。
  
  供应链整合,制造行业生产需求变化大,涉及的原材料、零部件型号众多,每个零部件本身的生产供应周期相差较大,一般电子连接器从订单到交付的交期需要6-8周左右,而大部分存储芯片的交期长达4个月以上。批量生产环节所有物料必须按需求数量到位,分销商就承担了制造商与上游之间的蓄水池的作用。
  
  分销商为下游制造商提供金融服务即货款垫付服务。例如,上游原厂与分销商的账期为月结30天,也就是分销商收到货30天后付货款。分销商为客户提供90天账期,即客户收到货90天后才会付货款给分销商。期间分销商承担了60天的资金成本。
  
  分销商有其高度的专业性,一家客户所需要的电子元器件型号高达成百上千种,分销商为客户提供一站式服务,把客户需求的产品,按照产品分类表(BOM表)集中采购。分销商除了传递物流,也在传递技术流、信息流、进行市场推广,提供技术支持。
  
  【由于本篇文章为硕士论文,如需全文请点击底部下载全文链接】
  
  1.1.2、直销与分销模式
  
  1.2、研究对象
  
  1.3、研究意义
  
  1.4、国内外研究文献综述

  1.4.1、 国外研究文献综述
  1.4.2、国内文献研究综述
  
  1.5、研究内容与研究方法
  1.5.1、 研究内容
  1.5.2、研究思路
  1.5.3、研究方法
  1.5.4 、研究工具
  
  1.6、本文创新点
  
  第2章、理论基础.
  
  2.1、战略管理理论基础

  2.1.1、战略理论定义
  2.1.2、战略理论研究
  
  2.2、营销理论基础.
  2.2.1、分销理论定义
  2.2.2、分销理论研究
  2.2.3、目标市场营销和定位理论
  2.2.4、营销组合与客户关系理论
  
  2.3、愿景构建的理论基础
  2.3.1、愿景的定义
  2.3.2、愿景的架构与设定
  2.3.3、愿景的效用
  2.3.4、持股平台设立的理论基础
  
  第3章、SL公司经营环境分析.
  
  3.1、 SL公司背景介绍.

  3.1.1、公司概述
  3.1.2、公司主营板块介绍
  
  3.2、 SL公司外部环境因素分析一PEST 分析模型
  3.2.1、政治环境因素
  3.2.2、经济环境因素
  3.2.3、社会环境因素
  3.2.4、科技环境因素
  3.2.5、 PEST分析结论
  
  3.3、SL行业经营环境分析

  3.3.1、现有竞争者
  3.3.2、潜在竞争对手
  3.3.3、客户讨价还价能力
  3.3.4、供应商讨价还价能力
  3.3.5、替代品威胁
  
  3.4、主要竞争对手分析
  3.4.1、目录分销商欧时战略分析
  3.4.2、跨国分销商大联大战略分析
  3.4.3、国内分销商科通战略分析
  
  第4章、SL公司企业战略分析及问题总结
  

  4.1、企业规模分析,
  4.2、头脑风暴法分析
  4.3、深度汇谈法分析.
  
  4.4、问卷调查法分析,
  4.4.1、产品品牌感知度
  4.4.2、产品种类感知度
  4.4.3、产品性能感知度
  4.4.4、技术支持满意度
  4.4.5、供货渠道满意度
  4.4.6、供货周期满意度
  4.4.7、产品价格满意度.
  
  4.5、综合分析与总结
  
  第5章、SL公司企业战略构建.
  
  5.1、战略框架的制定过程和依据.
  
  5.2、构建愿景

  5.2.1 、SL公司愿景
  5.2.2、 SL公司核心理念
  5.2.3、SL公司未来前景.
  
  5.3、“一带--路及企业国际化”背景下的国际贸易战略
  
  5.4、国产化导向的建厂战略

  5.4.1、国产化背景
  5.4.2、国产化步骤
  5.4.3、生产产品
  5.4.4、项目周期
  5.4.5、新厂业绩预期
  5.4.6、新厂融资规划
  
  5.5、互联网营销战略.
  
  5.6、股权激励持股平台下的员工持股

  5.6.1、持股平台注册
  5.6.2、持股平台运营
  5.6.3、股东进入与退出
  
  第6章、企业战略的保障与实施.
  
  6.1、企业战略的保障

  6.1.1、人力资源保障
  6.1.2、财务保障
  
  6.2、战略实施
  6.2.1、国际贸易战略实施
  6.2.2、国产化建厂战略实施
  6.2.3、互联网营销战略的实施
  6.2.4、员工持股战略实施

  第7章  结论

  本文通过大量相关文献研究为基础,运用上海外国语大学管理学院MBA课程中所学到的战略理论与方法,使用PEST模型和波特五力模型找出SL公司发展的关键因素。通过SL公司各部门关键员工的头脑风暴(Brain  Storm),与行业专家的深度汇谈(Dialogue),并以车载视频线束为样本,以问卷调查(Questionnaire)的形式对不同相关客户的不同职能部门做了调查,并通过数据分析得出产品竞争力的状况。通过以上分析和调查,对SL公司所处环境、公司状况等,有了一个多维度,多层面的深入了解。再以上调查研究的基础上,理论与实际相结合,不断研究,不断摸索,制定出了适合SL公司目前状况的企业战略。

  SL公司的企业战略包含了三个层面的内容。公司整体战略层面,包含了致力于成为国际领先的电子元器件制造商以及终端产品提供商的企业愿景;包含了,公平,尊重,分享的公司理念;包含了,正直、忠诚、勤奋、自我超越的核心价值观。业务层面包含了国家“一带一路及企业国际化”倡议指导下的国际贸易战略;包含了“电子元器件国产化”为导向的合资建厂战略;包含了“互联网思维”引导下的网上营销战略;职能层面包含了“设置持股平台”以实现员工持股的内部股权激励战略等。以此不同层次战略为框架的SL公司自身企业战略制定初步完成。SL公司战略形成过程也同时是战略不断摸索,完善的过程。SL公司企业战略每一步都经过了实践的检验,最终SL企业战略的形成也可以说是SL公司企业战略实践的总结。

  接下来是SL公司企业战略的保障与执行。通过人力资源部门和财务部门的保障措施,解决了SL公司在人才积累和资金筹措方面的问题。SL公司的企业战略,是一个积极的战略,需要大范围多方面的投入,以上两部门的举措有效解决了人才和资金的问题,给SL战略的有效实施提供了保障。

  最后,总结了SL企业战略制定和实践过程中,所取得的成效。结果表明,SL企业战略对SL的公司运转产生了积极的影响,SL公司企业战略适应了公司发展的要求。

  参考文献.