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医药流通企业销售员工绩效考核机制探究

时间:2019-11-23 16:19作者:赵劲梅
本文导读:这是一篇关于医药流通企业销售员工绩效考核机制探究的文章,目前我国的基药制度已经建立健全,全面参保制度的建立已经惠及全民,以前被忽视的基层医疗卫生服务体系也在逐步建立和完善,药品市场需求持续扩大,国内医药行业保持着快速的增长,但同时市场竞争也更加激烈。
  摘 要
  
  古往今来,医药在人类健康事业中发挥着重要的作用,它是人民生命健康的保障。随着社会科技的日渐进步,基因工程、生物制药等高科技手段越来越多地出现在人们的视野中,帮助人类解决了许多之前难以解决的疾病问题,制药行业也取得了快速的发展。目前我国的基药制度已经建立健全,全面参保制度的建立已经惠及全民,以前被忽视的基层医疗卫生服务体系也在逐步建立和完善,药品市场需求持续扩大,国内医药行业保持着快速的增长,但同时市场竞争也更加激烈。
  
  H 公司是一家专门从事药品生产及销售的公司,属于医药流通领域,公司目前经营十数个品种,全部自主研发,质量层次高,市场竞争能力强,但同类产品也非常多,面对巨大的市场机会,和激烈的竞争,公司要保持健康持续的增长,对内部人员尤其是销售人员的激励机制显得至关重要。目前 H 公司内部激励机制还存在一定问题,销售人员流失率较高,一定程度影响公司销售业绩和未来发展。在此基础上,本文针对 H 公司销售人员的绩效考核制度进行了研究并提出优化方案。
  
  H 公司在全国设有五个销售大区,31 个办事处,销售网络遍布全国。销售人员定岗 526人,占员工总数一半以上。从现有的销售人员组成情况来看,30 岁以下占比 82%,本科学历占比 81%,工作 1-5 年员工占比 72%,团队人员年轻且以本科学历为主,说明潜力很大。
  
  公司要求员工流动率在 10%以内,但从新员工比例 20%来看,员工流动率并不低。
  
  笔者通过对 H 公司销售人员绩效考核现状进行分析,并参考年终问卷调查结果,发现当前公司存在着:考核方式单一、缺乏完善绩效考核标准、绩效考核内容不合理、重视绩效考核而轻视绩效培养、考核结果比例固化、考核结果利用不充分等方面问题;针对以上问题,笔者认为产生的根本原因在于:公司高层管理者的观念问题和绩效考核负责人对行业特殊性缺乏深入了解,导致指标设计缺乏针对性、考核结果流于形式。
  
  笔者联系自身所学知识,在老师指导下,参考大量文献,提出了 H 公司销售人员绩效考核优化的具体方案。首先是优化的目标、原则,绩效考核的目标应包括公司发展的战略目标、公司运营的管理目标以及员工个人的发展目标。然后提出具体优化方案,包括对绩效考核对象、考核主体、考核方式和对考核内容的优化。考核的对象方面,从对个人的考核优化为对个人和团队进行考核;考核主体方面,将原来以直线经理为单一主体进行的考核方式优化为多主体考核,包括销售人员自评、部门同事评价、跨部门同事评价、上级领导评价和外部客户评价等。考核方式上,除原 KPI 考核外,还引入了 MBO 管理法和 360 考核等,采取多种方式相结合。在考核内容上,对考核的指标和考核标准进行了优化,这样有利于引导员工全方位完善和提升自我。
  
  针对 H 公司当前销售人员绩效考核制度具体实施措施的优化方案建议:在实施绩效考核的准备层面,要提升考核负责人和管理者的绩效考核管理意识,鼓励销售人员参与到绩效考核管理中来,建立并维护良好的公司氛围,实施公司绩效考核培训;在一线销售代表对绩效考核结果的反馈层面,应成立专门绩效监察部门监督绩效考核的实施,并建立通畅的绩效考核结果反馈流程,形成闭环;在对绩效考核结果的应用层面,绩效考核的结果应该在公司战略管理目标制定、代表薪酬调整、职位调整和员工培训课程设置等方面得到充分的利用。

医药流通企业销售员工绩效考核机制探究
  
  本文的创新点:充分考虑到医药销售的特殊性,尝试设计可衡量的考核标准,引导员工提高合规性和专业性;在指标设计上的创新突破,可以有效转变员工追逐短期利益、考核方式主观性强等方面的问题,引导员工关注并形成可持续的长期职业发展目标;销售部门在同一个时间维度内,通过分类建立各种不同的评价指标体系,运用客观科学的绩效指标,充分调动员工的工作积极性,为公司谋取长远的发展的利益。
  
  文章最后总结了全文的研究内容,指出研究中的不足之处,并提出了相应的展望。
  
  关键词:  销售人员;绩效考核;考核方案。
  
  Abstract
  
  Throughout the ages, medicine has played an important role in the cause of human health. It is the guarantee of people's life and health. With the advancement of social science and technology, high-tech means such as genetic engineering and bio-pharmaceuticals have appeared in people's field of vision, helping humans solve many difficult diseases that were difficult to solve before, and the pharmaceutical industry has also achieved rapid development. At present,China's basic medicine system has been established and improved. The establishment of a comprehensive insurance system has benefited the whole people. The previously neglected primary health care service system is gradually established and improved. The demand for the pharmaceutical market continues to expand, and the domestic pharmaceutical industry maintains rapid growth. But at the same time the market competition is more intense.
  
  H Company is a company specializing in the production and sales of pharmaceuticals. It belongs to the field of pharmaceutical circulation. The company currently operates more than ten varieties, all of which are independently researched and developed, with high quality level and strong market competitiveness, but there are also many similar products in the face of huge Market opportunities, and fierce competition, the company must maintain healthy and sustained growth, and it is crucial for the incentive mechanism of internal personnel, especially sales personnel. At present, there are still some problems in the internal incentive mechanism of H Company, and the turnover rate of sales personnel is relatively high, which affects the sales performance and future development of the company to a certain extent. On this basis, this paper studies the performance appraisal system of sales personnel of H company and proposes an optimization plan.
  
  H company has five sales regions and 31 offices across the country, and its sales network covers the whole country. Sales staff set a post of 526 people, accounting for more than half of the total number of employees. From the existing sales staff composition, accounting for 82% of the under 30 years old, 81% of the undergraduate degree, 72% of employees working 1-5 years,the team is young and mainly undergraduate, indicating that the potential is very Big. The company requires employee turnover to be within 10%, but from the perspective of 20% of new employees, employee turnover is not low.
  
  The author analyzes the status quo of performance appraisal of H company sales personnel,and refers to the year-end questionnaire survey results, and finds that the current company exists: single assessment mode, lack of perfect performance appraisal standards, unreasonable performance appraisal content, emphasis on performance appraisal and despise performance training, The results of the assessment results are solidified, and the results of the assessment are not fully utilized;In view of the above problems, the author believes that the root cause is that the concept of the top management of the company and the person in charge of performance appraisal lack of in-depth understanding of the specificity of the industry, resulting in the lack of specificity in the design of indicators and the results of the assessment.
  
  The author contacted his own knowledge, under the guidance of the teacher, with reference to a large number of documents, tried to put forward a specific plan for the performance evaluation of the sales staff of H company. The first is the goal and principle of optimization.
  
  The objectives of performance appraisal should include the strategic objectives of the company's development, the management objectives of the company's operations, and the individual development goals of the employees. Then propose a specific optimization plan, including the performance appraisal object, the appraisal subject, the appraisal method and the optimization of the appraisal content. In terms of the object of assessment, the evaluation of individuals is optimized to assess individuals and teams; in the aspect of assessment, the assessment method that was originally conducted by the line manager as a single subject is optimized for multi-subject assessment, including self-evaluation by sales staff and evaluation by colleagues in departments. Inter-departmental peer evaluation, superior leadership evaluation and external customer evaluation. In addition to the original KPI assessment, the assessment method also introduces the MBO management method and the 360 assessment, which are combined in various ways. In the assessment content, the assessment indicators and assessment criteria are optimized, which is beneficial to guide employees to improve and enhance themselves.
  
  Suggestions for the optimization of the specific implementation measures of the current sales personnel performance appraisal system of H Company: In the preparation level ofperformance appraisal, it is necessary to improve the performance appraisal management awareness of the responsible persons and managers, and encourage sales personnel to participate in performance appraisal management. Establish and maintain a good corporate atmosphere,implement the company's performance appraisal training; the feedback level of the performance appraisal results of the first-line sales representatives should set up a special performance supervision department to supervise the performance appraisal implementation, and establish a smooth feedback process of performance appraisal results to form a closed loop. In the application level of performance appraisal results, the results of performance appraisal should be fully utilized in the formulation of corporate strategic management objectives, representative salary adjustment, position adjustment and staff training curriculum.
  
  The innovation of this paper: full consideration of the particularity of pharmaceutical sales,try to design measurable assessment criteria, guide employees to improve compliance and professionalism; innovative breakthroughs in indicator design can effectively change employees' pursuit of short-term benefits and assessment methods The subjective and other aspects of the problem, guide employees to focus on and form a sustainable long-term career development goals; the sales department in the same time dimension, through the classification to establish a variety of evaluation indicators system, the use of objective scientific performance indicators,fully mobilized The enthusiasm of employees for the work of the company for long-term development benefits.
  
  The article concludes with a summary of the research content of the full text, points out the shortcomings in the research, and proposes a corresponding outlook.
  
  Keyword:  Sales staff; performance appraisal; assessment scheme。
  
  一、绪论
 
  
  (一)研究背景及意义。
  
  1.研究背景。

  
  美国哈佛大学詹姆斯教授通过对人力资本的研究证实,如果没有好的激励,员工只能发挥出 20%-30%的个人能力,[1]而其余 70%-80%的潜能,有望于通过企业运用有效的激励机制,使其能够发挥出来。这个研究结果提醒企业管理者建立完善的激励机制的必要性,公司应该通过采取科学有效的激励措施来激励员工,充分调动员工的工作激情,创造公司价值,完成公司发展目标。
  
  赫尔曼.阿吉斯(Herman Aguinis)认为:绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效,并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。[2]绩效考核制度指标作为整个激励制度的起点,是激励制度设计中非常重要的内容之一,所选择的绩效考核指标是否科学将决定整个激励制度的成功与否。如何设计一套科学合理的激励约束机制,点燃员工的工作热情,提高员工的工作效率,实现公司销售指标的完美达成,并最终实现公司的长远发展,是每个企业高度关注的核心问题。对整个企业而言,核心员工的工作绩效优劣与否对企业发展起到至关重要的作用,是企业在市场中竞争力得以全面提升的根源之所在。
  
  随着我国经济高速发展,国家在医疗医保领域的投入不断增加,患者的治疗需求被不断释放,医药行业的市场高速发展,大量资本进入,同时行业内部各企业之间的竞争愈来愈激烈,甚至跨行业间有时也会出现竞争现象,企业所处的外部环境既有巨大的市场机遇也有各种激烈的挑战。优势劣汰,没有业绩企业将无法生存,更无从发展,所以销售在一定程度上成为了企业生存发展的核心要素,优秀而稳定的销售队伍已经成为企业内部宝贵的资源,销售人员也成为公司经营发展的核心人员。在现代市场经济条件下,企业经营成功的关键在于其吸引和保留客户尤其是优质客户的能力,销售队伍作为企业和客户之间连接的纽带,成为了企业成长和盈利的核心要素。销售人员在企业销售活动中的积极性、创造性不仅影响着自身的销售业绩以及与客户的合作关系,同时还影响着企业的发展与社会形象。销售人员在企业的经营活动中发挥着中流砥柱的作用,如何有效地管理企业销售人员并提高其工作绩效,是企业获取经营利润,实现销售目标的关键。
  
  H 公司是一家专业从事生产和销售药品的公司,目前经营十数个品种,致力于重症患者在医院内外的治疗及护理,产品全部自主研发,质量层次高,市场竞争能力强,但并不是独家,国内仿制品众多,竞争愈来愈激烈。随着国家基药制度和基层医疗体系的建立健全、全民医保的制度建立、城乡基层医疗卫生服务体系的建立和完善、基本公共卫生服务均等化水平提高等,释放了药品市场需求的持续扩大。广阔的市场前景获得大量资本青睐,同时行业竞争也日趋激烈。医药行业融合资金、市场、技术、政策等多方面因素, 在严格的市场监管之下不断发展, 几乎是目前最受关注的行业。虽不像旅游、服务这类产业有明显的市场直接利益化, 但其对人生命健康的影响和社会保障的影响使得其在市场上占据重要地位, 特别是随着人们对生活质量和社会保障质量要求的提高, 对医药行业的需求也越来越高。[3]
  
  面对巨大的市场机遇和激烈竞争,公司要抓住发展机遇、抵制同类竞争,保持长期且良好的发展势头,必须清楚认识到销售人员的工作态度和激情与公司业绩之间的相关性,重视对销售人员的激励和约束,建立科学完善的考核和激励制度。
  
  目前 H 公司销售人员占公司总人数一半以上,全国各省市皆有分布,说明公司对销售队伍的重要性已经引起足够重视,但高层管理者对销售人员的考核机制和激励制度尚不够充分,而约束机制也不太健全,在考核中还存在很多的人为因素影响,导致了销售人员跳槽流失的现象大量存在,销售代表流失同时还往往会带来客户的流失,对公司的销售业绩和未来发展产生了一定的负面影响。因此,本文在国内国外的专家学者们对相关现象研究的基础上,联系 H 公司当前所处的实际境况,提出了公司进行科学的比较完善的激励和约束机制,为有效地激励销售代表提供了相关的技术支持。
  
  2.研究意义。
  
  本文研究的理论意义在于:绩效考核目前作为我国许多企业绩效管理的主要方式,是企业管理者最为关注的问题,同时也是企业人力资源管理中的难点问题,特别是对营销人员这一特殊群体的绩效考核与激励问题显得尤为突出。[4]
  
  在本文中,以 H 公司销售部门为背景,然后对公司一线销售代表绩效考核体系进行综合分析,为公司找出问题所在,分析并提出解决方法和优化建议,有助于进一步完善和丰富 H 公司销售人员激励模式与绩效考核体系。
  
  本文研究的实践意义在于:本文首先对 H 公司销售人员现行的激励制度进行了分析,找到 H 公司销售人员激励机制存在的相关问题,提出了一套相对全面的销售人员激励机制。
  
  从而调动起 H 公司销售人员的工作积极性和主动性,培养销售人员对 H 公司的忠诚度,并引导公司销售人员将个人目标与公司目标相结合,考虑公司长远发展;其次是在对一线销售人员的激励和约束方面,医药企业间存在着很多共性,因此通过对 H 公司的研究,也能够为其他医药销售型企业在管理和激励销售人员方面提供一点借鉴,为其它企业带来一定的启示。
  
  (二)国内外研究现状。
  
  绩效考核(Performance Appraisal)是企业提高公司盈利能力和增强企业综合实力为核心的一种管理工具,是指公司根据自身的战略目标,制定相应的评估标准和指标,考核员工在过去一段时限内的工作表现和业绩成果。其实质是要最大化人才效用,即在合适的岗位尽可能匹配合适的人员,使得企业在各种岗位上,能够充分利用一切资源,做到人尽其才。绩效考核还涉及到各方面的内容:企业战略目标体系、目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等,可以说是企业管理者最为关注的内容,也是企业人力资源管理中最有难度的操作环节。通过明确绩效考核的目的和考核重点,构建良好的工作氛围,对员工的工作行为进行正面积极引导,帮助销售人员实现个人和公司目标的有机结合,最大化公司利益与发展。因此,该指标体系的构建一直受到国内外各个研究机构的重视。
  
  1.国外研究现状。
  
  国外专家在工作绩效考评的研究方面起步较早,目前已有 70 多年的历史,取得的成绩比较明显。十九世纪初,欧洲在工业革命中首次应用了绩效考核。第 19 世纪末到 20 世纪末,工业革命推动了绩效考核的发展过程,以美国的 Frederiok.W.Taylor 和法国的亨利.法约尔两个工业管理学家为代表的这种哲学思想在正式考试制度的组织政策和绩效考核指标体系上被广泛采用。[5]
  
  20 世纪 30 年代初,西方国家的企业开始对绩效考核指标进行明确研究。到了 20 世纪70 年代,绩效考核的概念被正式提出,并逐渐涌现大量的考核模型。[6]Fredrick Herzberg 认为人的需求分为两个方面:低层次需求和高层次需求,不同的人需求不同,同一个人在不同时期需求也会不同,只有抓住需求才能做到真正激励,激励是绩效的最终目的。[7]Michael 强调对人的管理,绩效管理就是通过指标对人进行管理,激发人的创造性和自主性。[8]通过国外学者研究我们可以看出,企业实施绩效管理,首先需要了解员工不同需求,并进行不同的设定,这种有针对性的激励,更能激发员工的创造性和自主能动性。[9]
  
  绩效考核的两个主要理论方法:
  
  一是关键业绩指标法(Key Performance Indicator,),KPI 发展较早,是绩效考核的一个非常重要的指标,通过层次分解法将企业宏观战略目标分解成具体可操作的战术目标,进一步量化和评价员工的工作绩效,是企业绩效管理基本的指标法。KPI 通过从输入、输出过程中关键参数的设置,取样,计算,分析和目标式量化管理指标来衡量流程绩效,其对关键指标的量化和考核能很好地体现员工工作是否与岗位需求相匹配。[10]
  
  二是平衡计分卡法((The Balance Scorecard BSC),产生 20 世纪 90 年代,由美国哈佛大学商学院的卡普兰和诺顿提出,是一种以公司战略为基础的绩效评价综合管理工具。其观点是将企业的战略目标按照不同阶段,转化为各种具体的、均衡的绩效评价指标,以实现这些指标在评价中的现状从而建立企业的战略目标。[11]
  
  关键绩效指标法(KPI)和平衡计分卡(BSC)法的联合使用,也称综合计分卡,是本文构建的两种主要评估方法。绩效评价体系在东方国家的应用,以日本为代表:[12]
  
  第一是,管理权限下移。其核心是权限的下移,使得员工能够不受限制地进行独立判断,自主处理工作,管理人员在安排员工适合的工作的同时授权、赋能,给员工独立执行的权限,从而使员工能够更加高效积极完成工作。
  
  第二是,将员工带入到工作计划的制定和沟通中。通过参与工作计划的制定,使员工能充分表达个人的工作经验和专业知识,并提出对计划的合理性建议。因为自身对工作计划的参与,从而使员工能无条件接受组织所分配的工作任务,增强了员工主人翁意识和责任感,有助于提高工作效率。
  
  第三是,营造团队氛围。通过营造和谐的组织氛围,增加同事之间的凝聚力和信任度,打造合作共赢、积极进取的团队,使得员工在对待每一个工作任务时都能产生“必须认真对待”的想法。
  
  2.国内研究现状。
  
  当前学者们认为,我国西周时期的《周礼.大司徒》,中记载的乡里教化察举制度,可以算是最早有文献记载的制度性考核,但这种考核并不具备通常意义上绩效考核的基本形态。[13]在随后很长的历史时期中,我国也没有学者对绩效考核做系统科学的研究。直到20 世纪 80 年代,随着市场的逐步开放,企业之间竞争逐渐加剧,国内本土企业开始意识到绩效管理的重要性,绩效考核也随之被企业重视并广泛应用,不少企业开始尝试建立绩效考评体系。目前我国对这一理论的研究还不够成熟,主要借鉴和运用的仍然是西方国家绩效管理理论,广泛应用的理论方法包括关键绩效指标法、平衡计分卡法和 360 度考评方法等,还存在创新性不足的问题,且由于中西方文化背景本身存在差异,所以如何解决绩效管理中的矛盾和误区,保证组织战略管理目标的最终实现,还需要国内的专家和企业管理者,在结合我国发展现状与企业实际问题的基础上,完善绩效考核体系建设,针对性的制定符合国内企业的考核指标和体系。
  
  北京工商大学教授、人力资源管理学家李业昆(2007)认为:绩效管理是一个完整的系统,从员工绩效管理出发,将组织的绩效管理与员工的绩效管理整合,包括绩效计划、实施、考评、反馈、效果应用等一系列完整的流程。[14]
  
  李超(2010)认为,许多企业的绩效考核体系形式大于内容。绩效管理的评价指标和标准选择缺乏合理性和科学性,监督不到位,导致被考核者没有动力,绩效考核体系本身存在一定问题,必须对评价系统进行改进和优化。[15]
  
  3.研究现状评述。
  
  总体而言,国外学者们对绩效考核的研究起步较早,从 20 世纪 30 年代早期开始,就进行了深入而全面的研究。早期研究的基础点是以发展被考核者的工作特征为考核模式;40 年代起,开始针对员工行为进行绩效考核,制定行为观察尺度、混合标准评定尺度和行为评定尺度;[16]
  
  再到后来的直接指标法,直接指标法属于结果导向型的绩效考评方法,是采用可监测、可核算的指标形成多个考评要素,来对员工的工作表现进行评估。但是学者们发现:无论设计多么巧妙,都不能完全规避操作误差。大家最终只能接受现实,那就是:
  
  影响考核结果的因素来自于很多方面,不可能完全被避免,只能在考核的实际操作过程中尽可能降低出错概率。这一发现使得更多学者开始放弃对完美的考评方法的追求,转而对考评过程中认知上的偏差进行研究。[17]
  
  我国在绩效考核上的研究历史较短,但是在市场环境的推动下,国内的学者和企业已经开始高度重视员工绩效考核评价体系的建立,并大量引进和运用国外的研究理论,西为中用,起步虽晚但发展比较快,已经逐渐在绩效评估领域里探索出丰富的实践经验。在绩效考核指标设定和绩效考核方法上,目前我们主要还是沿用国外的理论思想,还需要在考评指标体系的构建方面继续探索研究,以推动其应用于企业的实践指导。
  
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  (三)研究的内容及方法

  1.研究内容
  2.研究方法
  
  (四)研究的创新点
  1.可衡量的考核标准
  2.指标设计创新
  3.分类建立不同的评价指标体系
  
  二、研究的相关理论概述
  
  (一)绩效考核概述

  1.绩效考核的基本概念
  2.绩效考核的内容
  3.绩效考核的作用
  
  (二)绩效考核方法
  1.目标管理法(MBO)
  2.360 度考核法
  3.平衡计分卡法(BSC)
  4.关键绩效指标法(KPI)
  
  三、H 公司销售人员绩效考核现状分析
  
  (一)H 公司概况

  1.公司简介
  2.公司结构
  3.公司销售部门现状
  
  (二)H 公司销售人员绩效考核现状
  1.H 公司销售人员绩效考核现状
  2.员工绩效考核满意度调查结果分析
  
  (三)H 公司销售人员绩效考核问题分析
  1.考核方式单一
  2.绩效考核内容不合理,缺乏完善的绩效考核标准
  3.重视绩效考核,轻视绩效培养
  4.考核结果比例固化
  5.考核结果应用不充分
  
  (四)原因分析
  1.高层管理者观念问题
  2.考核负责人对行业缺乏深度了解
  
  四、H 公司销售人员绩效考核的优化方案
  
  (一)优化目标与原则

  1.优化目标
  2.优化原则
  
  (二)绩效考核目标优化
  1.公司发展的战略目标
  2.公司运营的管理目标
  3.员工个人的发展目标
  
  (三)绩效考核优化方案

  1.提升考核负责人的绩效考核管理意识
  2.绩效考核对象优化
  3.绩效考核主体优化
  4.绩效考核方式优化
  5.绩效考核内容的优化
  
  (四)其它优化实施建议
  1.实施公司绩效考核培训
  2.鼓励绩效考核过程中的员工参与
  3.营造并维护良好的公司氛围
  
  (五)建立绩效考核结果反馈机制
  1.绩效考核结果的应用
  2.建立绩效考核结果反馈机制

  五、研究结论

  本文对 H 公司销售人员的绩效考核体系进行研究,分析目前 H 公司采取的绩效考核体系中的各个环节,从中找出不足的地方,并根据公司的现状以及市场现状提出这些不足之处的优化方案和相应的实施措施建议,可以进一步完善 H 公司当前的绩效考核体系,使之更加的公平合理,更好的激发出销售人员的工作积极性,更好地实现公司的销售业绩目标。

  在研究中发现 H 公司销售人员绩效考核中存在有以下问题:

  (1)绩效考核方式单一;(2)绩效考核内容不合理,缺乏完善的绩效考核标准;(3)重视绩效考核,轻视绩效培养;(4)考核结果比例固化;(5)考核结果应用不充分。

  根据 H 公司的实际情况,对 H 公司的绩效考核进行了优化:

  (1)对绩效考核目标的优化,绩效考核的目标应包括公司发展的战略目标、公司运营的管理目标以及员工个人的发展目标;(2)绩效考核优化方案,包括对绩效考核的对象、主体、方式和内容等的优化,并对考核负责人的绩效管理意识进行提升优化;(3)为了保证 H 公司销售人员绩效考核得以顺利进行,提出了一些其他的优化实施建议:包括鼓励销售人员参与到绩效管理过程中来,建立并维护良好的公司团队氛围,实施公司绩效考核培训;(4)建立绩效考核结果反馈机制。对绩效考核的结果反馈,要确定绩效考核的监督部门监督绩效考核的实施,并制定相应的结果反馈流程;确保对考核结果得以充分的运用到公司运营管理诊断、薪酬调整、职位调整、员工培训等方面。

  参考文献.