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美的公司跨国整合库卡公司的问题探究

时间:2019-11-20 09:04作者:赵劲秋
本文导读:这是一篇关于美的公司跨国整合库卡公司的问题探究的文章,本文分析M集团收购K公司后的管理整合现状,用PEST模型对M集团和K集团的外部环境进行研究,分析M集团和K集团发生并购的原因。即M公司为完善其产业链、减少知识产权风险,降低人工成本。
  摘 要
  
  越来越多的中国企业采用跨国并购作为其转型和国际化的渠道。中国企业在2016年后开启了海外并购的热潮,交易金额接近两千亿美元,该数额比2015年公布交易金额的增加了一倍多。2017年,约2/3的并购行为都发生在海外,同时北美洲和欧洲成为了最受欢迎的海外投资地区。
  
  家电企业作为一种典型的劳动密集型企业,近年来,正随着我国经济水平的提高而逐渐面临转型压力。2017年,M集团作为我国家电行业的龙头企业,通过并购欧洲的K公司,逐步从劳动密集型企业向技术密集型企业转变。但这场跨国并购背后仍存在许多问题,合并后整合阶段由于原公司各种“抗拒整合”现象而导致效果不如预期。因此,本文从上述背景出发,重点研究了中国家电企业跨国并购后的整合。

美的公司跨国整合库卡公司的问题探究
  
  本文分析M集团收购K公司后的管理整合现状,用PEST模型对M集团和K集团的外部环境进行研究,分析M集团和K集团发生并购的原因。即M公司为完善其产业链、减少知识产权风险,降低人工成本。对公司进行收购。其次对M集团在整合K公司的过程中存在的问题-战略整合问题、组织整合问题,文化整合问题和人力资源整合,进行分析。分析得出,M公司在整合K集团的过程中,面临产品结构调整问题、受K公司原组织反抗、核心员工丧失企业归属感、跨文化沟通障碍的问题。同时,本文还针对M公司整合K公司过程中存在的问题,给出一一对应的解决方法。最后,对本文进行总结,希望可以给M集团和以及其他有海外并购意向的国内企业给予一定的经验借鉴。
  
  关键词:   跨国并购;并购整合;人力资源;跨文化;战略.
  
  Abstract
  
  In the past few years, more and more Chinese companies have adopted cross-border M&As as their channel for transformation and internationalization. Chinese companies have launched a wave of overseas mergers and acquisitions after 2016. The transaction amount is close to 200 billion US dollars, which is more than double the amount announced in 2015. In 2017, about two-thirds of M&A activity took place overseas, while North America and Eu-rope became the most popular overseas investment areas.
  
  As a typical labor-intensive enterprise, home appliance enterprises are gradually facing the transformation pressure with the improvement of China's economic level in recent years.In 2017, m Group, as a leading enterprise in China's home appliance industry, gradually transformed into a technology-intensive enterprise through the acquisition of k companies in Europe. However, there are still many problems behind this cross-border merger and ac-quisition. The post-merger integration stage is not as effective as expected due to various “resistance integration” phenomena of the original company. Therefore, starting from the above background, this paper focuses on the integration of Chinese household electrical appliance enterprises after cross-border mergers and acquisitions.
  
  This paper uses case study method to analyze the whole process of M Group's acqui-sition of K company, and integrates the integration after cross-border merger and acquisition into the analysis perspective. The PEST model was used to study the external environment of the m group and the k group, and the reasons for the merger of the m group and the kgroup were analyzed. That is, M company is to improve its industrial chain, reduce intel-lectual property risks, and reduce labor costs. Acquisition of the company. Secondly, it an-alyzes the problems existing in the process of m Group's integration of k-strategy integration,organizational integration, cultural integration and human resource integration. The analysis shows that in the process of integrating k group, m company faces the problem of product structure adjustment, the rebellion of the original organization of k company, the loss of corporate ownership of core employees, and the obstacles of cross-cultural communication. At the same time, this paper also gives a one-to-one solution to the problems existing in the process of m company integrating k company. Finally, the paper summarizes this article and hopes to give some experience to the m group and other domestic companies with overseas M&A intentions.
  
  Keywords:   Cross-border ;Mergers and acquisitions ;Integration; Human re-sources ;Cross-cultural strategy.
  
  第 1 章 绪论
 
  
  1.1 选题背景及意义。
  
  1.1.1 选题背景。

  
  一直以来,并购是取得目标企业的经营控制权,给企业带来生产规模经济效应、经营规模效应的重要战略手段。资本的聚集推动市场经济发展,而企业并购是使其得以实现的主要形式。目前,企业并购已成为市场经济发展的重要推手。
  
  但就目前市场实际而言,由于我国在企业并购整合在规范性上的问题,使得并购以后的企业在实际的运作中并不十分理想。并购的企业中有很大部分并没有成功的经验,因此往往忽视在企业文化、组织架构、人力资源等方面的整合与协调,导致了企业并购之后无法像以往那样正常开展相关的工作,这种缺乏积极性和协作性的行为,正是并购失败的表现。部分企业在并购发生前尽职调查的不到位,也使企业的负面信息在并购完成后才得以显现,严重影响了企业的长久发展,甚至出现生产效率下降、经营不善、利润减少的现象。
  
  例如,我国老牌家电公司美的,在 2016 年要约收购库卡公司 94.55%股权。纵观两公司这几年的利润情况(图 1.1 与图 1.2)可发现:自 2017 年 1 月美的与库卡完成股权交割后,两家公司的利润并没有呈现上升趋势。
  
  
  
  综上所述,多种事实表明对企业管理体系的架构整合是企业并购成功的取胜之匙。企业并购后是否可以建立一套合适的管理技术体系,迅速实现并购后企业管理技术重新配置,从而实现企业资源的合理分配,这对成功运营购后的企业具有十分重要的作用。企业只有明确了并购的目标以及未来的发展规划为基础,必须在战略、组织、文化以及人力资源等方面进行有效的整合,进而能够让企业技术实施以及管理得到顺利有效的推广。
  
  1.1.2 研究意义。
  
  (1)理论意义。

  
  随着我国企业之间的并购行为逐渐增多,国内外学者对企业并购后的整合工作也越来越关注。查看国内外的并购理论,大部分只关注并购过程,却没有对并购后的整合工作进行系统的讨论。然而并购后的整合,是并购创造价值的关键。如何使并购后的企业在市场竞争中占据优势,并购整合需要遵循哪些规则,目前还没有很好的理论指导。因此我们应重视对企业并购整合理论的研究,将理论运用到实践中去,企业并购后的整合理论才能不断发展完善。
  
  (2)实践意义。
  
  此次研究课题,研究对象为国内家电行业老牌企业,研究内容针对其跨国收购后的管理体系整合,具有一定的目标性影响性。本文研究了美的和库卡的整合过程中在其整合的战略、组织、文化和人力资源等四个方面存在的问题,结合现有理论分析原因,并提出对应的解决方案。本文提出的相关解决方案可以为我国其他企业提供一定的指导和借鉴,给行业中各个企业带来新的思考。
  
  1.2 国内外研究现状。
  
  国内外专家学者根据并购的发展实例分析了企业的并购案例,早期的研究主要还是集中企业并购操作的前期准备以及商讨洽谈的阶段,对于并购目标的选择、目标企业的估值以及评估风险上重点研究。其他学者直到上世纪八十年代才对并购有更为深度的研究。而随着我国在国际的影响力与日剧增,我国学者也开始跨国企业之间的并购整合。
  
  1.2.1 国外研究综述。
  
  自 1980 年起,国外首先对并购进行深入的研究,主要研究方向集中在并购中的实际利益方以及企业通过并购能否实现预期收益的方面。其普遍认为有效的并购确实能够给企业未来带来收益。从上世纪六十年代开始西方学术界对于企业并购的研究逐渐增多,并将研究的重点放在企业并购操作的前期准备以及商讨洽谈的阶段。到了上世纪八十年代,研究的重点放在了并购整合上。其主要研究的方向一方面为创造企业价值的并购模式的选择,另一方面是关于有效并购所需的环境条件等。
  
  (1)并购整合有效性。
  
  布鲁斯 (2011)认为并购方不应该将目光局限在目标企业被并购后能够为并购方创造多少价值,而是需要给予并购后是否能够有效整合给予更多的关注。如果双方并购后能够在生产方式上进行提升、优质资源进行整合、管理制度得到优化的话,那么对于企业的价值是显而易见的。但是一旦并购失败,给予企业的经营实际会带来负面影响。梅耶尔(2009)认为企业之间的交易差异和低下的整合效率往往会导致并购失败,尽管这些方面可以通过积极的沟通和谈判来弥补,但是对于这些方面的弥补往往需要耗费额外的精力。
  
  (2)并购整合与企业价值。
  
  卢克(2012)根据研究认为目前约有接近七成的企业在并购后并未在财务数据上有比较积极的体现。并购之后整合的效率高低往往会对企业利润等财务指标有着比较明显的影响。此外,管理层也是企业并购整合能够成功的一个因素,通常只有三成左右的管理层会对于并购的整合工作有明确的规范和工作内容,因此上世纪八十年代以美国地区为例真正能够取得并购成功的企业不到两成的比例,其失败率如此之高的原因还是在策略偏差、管理层置之不理、相关经验缺乏、整合方式存在冲突等。
  
  Shrivastava (2012)认为之所以三分之一的企业在并购后价值创造能力缺乏主要原因还是集中在并购整合工作开展不利所导致,在速度上过于停滞。Ashkenasetal(2009)认为在并购操作之前,需要对那些日后需要保留的人力资源、公司组织架构的调整、规章制度等明确等需要提前准备,一旦并购达成之后,这些工作就需要尽快落实起来,否则会因为速度和效率低下而导致企业并购后的价值无法迅速提升。AlokChakrabarti (2013)通过研究企业并购后财务指标和非财务指标类的变化状况来得出企业并购后总体的发展和经营状况后认为如果企业在并购前没有完善的计划和方式来应对并购后出现的各类问题的话,往往无法在业绩上有令人满意的表现。
  
  马维斯、马克思(2012)认为企业在并购前如果没有对目标企业进行十分详尽的背景调查、没有完善的并购计划、对于未来出现的问题没有充分预估、无法对于不同企业文化之间产生的矛盾冲突有针对性的处理预案的话,往往会导致并购滞缓甚至是失败。Haspeslaghand Jemiso (2010)认为企业的并购战略、组织架构的调整方案、人员配置原则等是企业能否成功完成并购的关键要素。劳森和菲尔斯坦(2012)通过对多家企业的并购实际案例进行研究后发现企业为了实现并购后价值的提升开始逐渐将关注点放在了国际通用的并购策略和并购的高效性提升方面。
  
  (3)人力资源整合问题。
  
  SF Reed(2007)所着的 The Art of M&A, Fourth Edition 对并购后的人力资源整合方面等问题进行总结。其着作中认为需要重视并购前企业人力资源的价值。对于母公司而言引进人才能够促进企业之间的成功并购,管理层要避免由于文化差异和排斥等原因导致人才流失。
  
  在跨国并购案例中,往往会涉及信息由高层向基层传递的内容,学者认为降低并购失败率的关键点就要重视人员之间信息的不确定性。在并购的两种模式(横向并购和混合并购)中,往往前者出现的离职率比较高,且集中在公司高层,原因在于公司高层往往相对于基层员工而言往往能够第一时间了解到更多的信息以及企业管理流程,因此往往会根据形势变化而选择跳槽。因此对于企业而言高级人才和核心人物的离职不但会给企业在并购中带来组织架构和人事的变动,信息不对称的状况也是推动并购失败的一大关键要素。
  
  (4)文化整合。
  
  西方学者首先对企业跨国并购后如何对不同企业之间的文化进行整合进行研究,而关于文化的整合往往会涉及文化整合和企业并购的相关理论内容。而早期对于文化的研究普遍被界定为是人类学家的研究范畴,就从企业角度而言并未认识到企业文化对于管理的重要性。
  
  最早提出文化适应性相关内容的是学者约翰·贝利(Jone W. Berry),他认为当双方存在接触交流时必然会产生不同文化的适应过程,从彼此间到冲突到和谐,往往需要一定的适应过程,随着过程的深入,文化冲突的影响力逐渐减弱,彼此之间的包容适应状态也越发明显。因此他认为就该理论而言往往会有一个同化-渗透-隔离-消亡这四种整合结果。
  
  荷兰心理学家 Hofstede 认为文化差异往往体现在五个方面:个人-集体主义差异、权利的远近、回避的不确定、男女差异性、长短期导向差异性。学者阿德勒(2004)根据企业所处的特殊背景以及人员的特性,提出了一些面对文化冲突时行之有效的解决手段,如规避冲突、强调支配、彼此妥协、一方顺从另一方、协调同步等方式。
  
  学者 Strauch Barry(2010)在发表的期刊中认为往往在社会这种大环境中人与人之间关系的建立以及不同风格之间的接触中,文化差异往往有着强大的作用,并且能够对一个团队的发展有着决定性的作用。
  
  学者-Jun Lee(2014)以着名通信产品企业沃达丰和三星电子的并购案作为研究对象,研究在跨国并购案例中企业之间存在的文化冲突行为,讨论员工之间的整合和企业之间并购上存在的文化差异所带来的影响,其结果显示,虽然文化的经典概念可以正确地预测在收购后的整合过程中,可能会发生何种文化相关问题,但是为了能够的更准确的对可能发生的问题进行预测而言,还是建议构建社会主义的相关概念比较好。
  
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  1.2.2 国内研究现状
  
  1.3 基本思路与研究方法

  1.3.1 基本思路
  1.3.2 研究方法
  1.3.3 结构安排
  
  1.4 本文创新点
  
  第 2 章 并购整合理论基础
  
  2.1 战略目标理论

  2.1.1 愿景
  2.1.2 使命
  2.1.3 核心价值观
  
  2.2 民族文化维度
  2.2.1 权利距离
  2.2.2 不确定性的规避
  2.2.3 个人主义与集体主义
  2.2.4 男性主义程度
  2.2.5 长期目标
  2.2.6 放纵程度
  
  2.3 马斯洛需求理论
  2.4 组织整合理论
  2.5 人力资源理论
  
  第 3 章 美的-库卡并购环境分析
  
  3.1 企业宏观环境分析

  3.1.1 政治环境
  3.1.2 经济环境
  3.1.3 技术环境
  3.1.4 社会环境
  
  3.2 美的整合库卡 SWOT 分析
  3.2.1 美的整合库卡的优势分析
  3.2.2 美的集团的劣势分析
  3.2.3 美的集团的机会分析
  3.2.4 美的集团的威胁分析
  
  第 4 章 美的-库卡并购后的管理整合现状与策略分析
  
  4.1 公司概况

  4.1.1 美的基本情况
  4.1.2 公司主营业务
  4.1.3 公司愿景、使命、价值观分析
  4.1.4 中德两国文化区分
  
  4.2 美的-库卡并购整合存在问题
  4.2.1 战略目标不一致
  4.2.2 文化冲突
  4.2.3 美的整合措施受库卡反抗
  4.2.4 人才流失
  4.2.5 员工积极性下降
  
  第 5 章 美的-库卡并购后的管理优化策略
  
  5.1 战略优化

  5.1.1 不同的战略目标区别对待
  5.1.2 库卡借助美的在国内的供应链优势
  5.1.3 扩大库卡机器人产业优势
  
  5.2 文化管理优化
  5.2.1 员工跨文化交流意识培训
  5.2.2 构建顺畅的跨文化沟通渠道
  
  5.3 组织优化
  5.3.1 保留库卡核心员工
  5.3.2 组织结构重新设计
  
  5.4 防止人才流失
  5.4.1 将员工培训与激励机制挂钩
  5.4.2 提高对管理人员的要求
  
  第 6 章 实施保障
  
  6.1 人力保障

  6.1.1 员工培训
  6.1.2 薪酬激励机制保障
  
  6.2 组织保障
  6.3 整合时机保障
  6.4 文化保障
 
  第 7 章 结论

  跨国并购是经济全球化下企业自由竞争的必然结果,也是企业扩张、获得更多资源的重要方式。这种扩张方式比公司自然的发展有更多优势。但是在我国企业实行跨国并购时,往往存在着一些不足,导致并购风险增加。尤其是不同国家的企业在经济、政治和文化环境的不同,商业和文化差异都是顺利兼并和收购的障碍。

  本文以美的并购德国库卡为研究案例,总结了国内外专家在该领域的研究成果,结合了并购后国内企业整合中遇到的成功经验和问题,并对并购进行了深入分析。同时出了几条重要的建议。本文选择的并购后整合环节十分具有代表性,同时进行了跟踪反馈,指出了相关的建议,希望通过此次研究可以为其他中国企业实行跨国并购的行为提供参考。

  本文的主要结论,主要包含以下几点:

  公司会受到本土文化的影响,因此在不同国家公司之间会存在文化冲突。其中主要有精神、物质、制度等 3 方面的文化冲突。所以在企业整合过程中,对文化的整合具有极其重要的意义。根据目前的研究显示,中国企业在进行跨国并购时出现文化冲突的主要原因是缺乏文化整合经验,管理能力弱。

  另一方面,随着信息时代的到来,各企业之间人才的流通是正常的现象。企业如想要保持自己在行业中的竞争地位必须留住高端技术型人才。对美的这类上市公司而言,除了可以提供不低于行业,平均水平的薪酬之外还可以以股权激励的方式,提高员工工作的积极性,将企业的目标转化为员工的个人目标。在这篇概念性文章中,我们试图通过提出组织公平在员工情绪恢复能力的发展和提升中发挥重要作用的案例,为弹性文献带来新的见解; 一个可以促进跨国并购成功的因素。在汇总比较制度分析,跨文化管理,哲学和组织心理学的观点时,我们通过强调不同理论传统的广泛兼容的组成部分,寻求进一步理论综合的基础,到目前为止,这些组成部分尚未汇集在PMI 期间探讨员工情绪恢复的作用和影响。

  在企业并购后的组织整合管理研究中,主要是以中国企业的现状进行分析,同时对整合期间的组织管理模式、员工的管理等方面进行了讨论。最后提出了管理框架。尽管人们常常认为跨国公司是新实践的先驱,但最近的研究表明,为了获得在特定国家背景下运营的一些好处,他们经常需要付出很大的努力。虽然这通常是根据在特定环境中表现出来的特定类型的互补性来表达的,但也可以从组织间行为模式和集体能力的角度来看待。如上所述,物质奖励和人力资源规划都代表了客观的干预措施,可能有助于提高组织恢复能力和改善表现。

  参考文献