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银联商务呼叫中心服务质量管理优化探析

时间:2019-11-08 09:13作者:刘洋
本文导读:这是一篇关于银联商务呼叫中心服务质量管理优化探析的文章,呼叫中心即客户服务中心,其存在目的就是为了能全方位的为客户提供有效的服务。现代意义上的呼叫可以认为是一种信息集成系统,该系统和企业密切相关,并充分利用现代信息和互联网技术。
  摘要
  
  1876 年,贝尔发明了电话,人们可以不用面对面,就可以方便的交流,随着科技的发展,电话也在不断进步,同时也被运用到了各个方面,其中之一就是呼叫中心。呼叫中心最早是在 20 世纪 30 年代产生的,但是直到 1997 年,我国呼叫中心产业才真正开始发展,到今年已经有 30 年的历史。呼叫中心被广泛运用到各个方面,例如 110 警用呼叫中心、119消防呼叫中心都是人们最常见到的呼叫中心,目前我国除了这些公共呼叫中心之外,还常见于金融企业,特别是在银行行业。其中银联商务公司是一个比较特殊的存在,2002 年在上海成立,有中国人民银行控股,95534 是其呼叫中心的号码。无论是政府的公共呼叫中心,还是银行等企业的商业呼叫中心,其成立的目的都是在于提供相应的咨询、问题解决服务,也就是说呼叫中心成立的初衷在于服务,其服务质量也成为了人们研究的重点。

银联商务呼叫中心服务质量管理优化探析
 
  
  本文以银联商务呼叫中心为例,对其服务质量进行了研究。在具体分析之前,本文首先回顾了质量管理的相关理论,根据研究本文研究的需要,本文回顾论述了话务量理论、服务质量评价理论、六西格玛理论、戴明质量管理理论以及服务质量六要素理论,在对这些理论论述的基础上,再结合呼叫中心的具体情况,建立了呼叫中心服务质量评价模型,该模型包括了 10 项服务质量评价项目和相对应的评价标准。并运用该模型对银联商务呼叫中心服务质量进行了评价。结果表明,在单个的项目评价中,乙等评价为主,其中得分最高的是评价项目是问题能立马得到解决,而得分最低的是电话能否被迅速接入。在综合评价中,评价结果为乙等,即服务质量较好,但是分值在乙等中不高,只有 0.13,因此银联商务呼叫中心的服务质量还有很大的提升空间,此外服务质量评分的离散系数是 0.15,即银联商务呼叫中心的服务质量处于可控状态中,因此根据戴明质量管理理论得知,可以采取措施提升银联呼叫中心的服务质量。本文随之分析了银联呼叫中心在服务管理上存在的五个问题,一是呼叫中心服务质量考核不合理;二是呼叫中心人员工作绩效偏低;三是呼叫中心业务处理流程不完善;四是呼叫中心风险控制能力不足;五是呼叫中心发展欠缺前瞻性。并针对文中存在的问题分析了产生的原因。
  
  本文并依据前文的分析结果和国内外成熟的呼叫中心服务质量管理经验,对银联中心的服务质量给出了改进方案。一是要提升服务级别;二是要改善业务流程;三是要改进服务态度;四是要精准校对业务;五是要提高首 Call 解决率;最后要强化风险管理。
  
  关键词:  银联呼叫中心;服务质量;评价模型;改进方案.
  
  Abstract
  
  In 1876, Bell invented the telephone. People can communicate conveniently without face-to-face. With the development of science and technology, the telephone is also constantlyimproving. At the same time, it is also used in the elder brother, one of which is the call center.Call center originated in the 1930s, but it was not until 1997 that China's call center industry really began to develop, and this year has a history of 30 years. Call centers are widely used in all aspects, such as 110 police call centers and 119 fire call centers, which are the most common call centers. At present, in addition to these public call centers, they are also common in financial enterprises, especially in the banking industry. For example, China Merchants Bank's 95555 hotline, China Construction Bank's 95533, Bank of China's 9556 and so on. When we see the beginning of 955, we know that this is the call center number of the bank. Among them,UnionPay Business Company is a special existence. It was established in Shanghai in 2002, with the holding of the People's Bank of China. 95534 is the number of its call center. Whether it is the government's public call center or the commercial call center of banks and other enterprises,the purpose of its establishment is to provide corresponding consultation and problem-solving services. That is to say, the original purpose of the call center is service, and its service quality has become the focus of people's research.
  
  This paper takes UnionPay Business Call Center as an example to study its service quality. Before the concrete analysis, this paper first reviews the related theories of quality management.According to the research needs of this paper, this paper reviews and discusses the traffic theory,service quality evaluation theory, Sigma theory, Deming quality management theory and six-factor theory of service quality. On the basis of these theories, the paper establishes the call according to the specific situation of call center. The service quality evaluation model of the center includes 10 service quality evaluation items and corresponding evaluation criteria. The model is used to evaluate the service quality of UnionPay Business Call Center. The results show that in the single project evaluation, the second-class evaluation is the main one, and the highest score is that the problem can be solved immediately, while the lowest score is whether the telephone can be quickly accessed. In the comprehensive evaluation, the result is grade B, that is,the service quality is better, but the score is not high in grade B, only 0.13. Therefore, there is still much room to improve the service quality of UnionPay Business Call Center. In addition,the discrete coefficient of service quality score is 0.15, that is, the service quality of UnionPay Business Call Center is in a controllable state, so according to Deming's quality management theory, we know that the service quality of UnionPay Business Call Center is Measures can be taken to improve the service quality of UnionPay Call Center. This paper then analyses five problems existing in the service management of the call center of UnionPay, one is the unreasonable assessment of the service quality of the call center; the other is the low performance of the call center staff; the third is the imperfect business process of the call center;the fourth is the insufficient risk control ability of the call center; and the fifth is the lack of forward-looking development of the call center. It also analyses the causes of Wen Zhe'sproblems.
  
  Based on the results of the previous analysis and the mature experience of call center service quality management at home and abroad, this paper gives an improvement plan for the service quality of UnionPay Center. One is to upgrade the service level; the other is to improve the business journey; the third is to improve service attitude; the fourth is to accurately calibrate the business; the fifth is to improve the first Call solution rate; and finally to strengthen risk management.
  
  Keyword:  UnionPay call Center; Service Quality; Evaluation model; Improvement scheme.
  
  一、绪论
 
  
  (一)研究背景及意义。
  
  1.研究背景。

  
  呼叫中心即客户服务中心,其存在目的就是为了能全方位的为客户提供有效的服务。现代意义上的呼叫可以认为是一种信息集成系统,该系统和企业密切相关,并充分利用现代信息和互联网技术。综合我国企业呼叫中心的发展历程和主要业务看,呼叫中心就是专门为企业服务的部门,专门为银联商务、酒店餐饮、金融、互联网等需要强客户粘性的企业设计的。全媒体用户互动渠道,与客户建立密切联系,维护关系。
  
  我国呼叫产业的正式发展开始于 1997 年,但是真正意义上的井喷式发展开始于 2003年。此后呼叫产业开始迅猛发展。随着我国互联网的飞速发展,企业用户不断爆发式增长,因此呼叫服务大量增加,原有的呼叫中心已经不能满足发展的需要,而自营的呼叫中心运营成本较高,同时专业化能力还有待进一步的提高,因此呼叫中心外包服务逐渐兴起,并成为行业发展的一种新的趋势。此外,政府部门也出台了一定的政策推进呼叫行业的发展。
  
  随着呼叫行业的进一步深入发展,和呼叫行业配套的第三方软件集成商、交换机等硬件设备供应商、系统开发人员和耳机等代理商应运而生,并不断壮大。鉴于呼叫中心在企业发展中的重要性,具有一定规模的企业基本上都建立了呼叫中心,这使得呼叫中心在银行、电子商务、互联网金融、证券、保险等行业拥有非常庞大规模的客户人员。因此如何高效的提供客户服务,增强企业和客户的粘性,从而增强企业的市场竞争力成为呼叫中心研究的重点内容。本文将以银联为例,对其呼叫中心的服务质量进行评价,并提出提升服务质量的策略。
  
  2.研究意义。
  
  综合目前国内外与呼叫中心有关的文献看,针对评价服务质量的研究较少,还存在一定程度上的研究空白。因此本文以银联中心为例,在给出传统质量评价的基础上,建立符合银联呼叫中心实际状况的服务质量评价模型,并采用问卷数据进行了深入的评价,最后给出了改进服务的建议。为此本文的研究首先弥补了呼叫中心服务质量研究的空白。丰富了研究文献,为呼叫中心服务质量提升的研究提供了一定的理论基础,具有较好的理论意义。其次本文的研究中建立了服务质量评价模型,对银联中心的服务质量水平进行了测算,最后根据测算的结果提出了改进银联中心服务质量的方案,这对提高银联呼叫中心的服务质量水平具有一定的实践和参考价值。
  
  (二)国内外文献综述。
  
  1.国外文献综述。

  
  Gil L(2015)等研究认为服务时间的长短会影响客户对服务质量的评价。他以 225名呼叫中心员工作为研究对象,并以三个月内的通话时间和服务评价结果为研究变量,研究表明服务时间的长短会对客户的服务质量的感知产生显着的影响。
  
  Chou W H(2009)等运用 PZB 模型,总结出客户对服务质量的评价标准,并采用层次分析法对各标准的重要性程度进行计算,以获得服务质量评价指标,作为评价服务质量的对象。为呼叫中心在设计服务质量管理方案时提供有价值的标准化参考。台湾电信市场的竞争日益激烈。除了产品的价格和质量外,服务质量是顾客经常比较的因素,因此成本和服务导向是留住现有顾客的普遍策略。然而,除非电信行业及时对呼叫中心的专业人员对客户的需求进行全面的解答和咨询,否则无法满足客户的需求,这说明呼叫中心已成为企业成功运营的关键因素。
  
  Kumar A(2012)研究认为随着技术的进步,呼叫中心网络自主服务渠道的相比传统的电话呼叫能够节省更多的成本。同时通过对美国一个保险公司网络呼叫中心的自助服务质量和电话呼叫中心的服务质量对比分析,研究表明客户更加喜欢自助的服务,同时满意度更高。因此提出未来呼叫中心的发展的应该是自助式的,这样不仅节约成本,同时提升了服务质量,增加了企业和客户之间的粘性,有助于企业提升市场竞争力。
  
  Xia Y(2015)从供应链和市场细分角度对呼叫中心进行了研究,通过建立供应链中呼叫中心竞争理论模型,并从运营的角度研究分析了呼叫中心的运营效率,研究表明高效率的呼叫中心往往具有更强的竞争力,而服务质量将显着影响呼叫中心的运行效率,服务质量越好,说明呼叫中心的处理问题的效率上更高。
  
  Rim MH(2018)以 PSCC 医院呼叫中心为研究对象,分析研究了在服务质量上存在的问题,并从七个方面提出了提升服务质量的建议。一是降低呼叫放弃率;二是提高应答速度;三是提高首次呼叫解决率;四是集中所有专业药房和事先授权的呼叫;五是提高劳动效率和药房能力;六是实施一个质量评估计划,七是提高工作场所满意度和留住门诊药房员工。实际上这些建议对不同行业的呼叫中心都具有很强的借鉴意义。
  
  2.国内文献综述。
  
  陈献青(2011)研究认为 “产品为中心”经营理念逐渐向“客户为中心”转变,企业逐渐认识到客户才是企业赖以生存的最重要资源。他以 AJL 公司呼叫中心为研究对象,分别从外部客户服务感知满意度和内部数字化指标两个角度研究分析了呼叫中心的服务质量的现状。同时在外部客户感知评价中,采用 RARER 指数模型进行分析,研究表明客户对呼叫中心的反应度的评价是最低的,并给出了提升服务质量的建议。
  
  钟迎红(2011)研究认为产品和服务是企业得以继续发展的核心,质量的竞争实际就是市场的竞争,而目前产品的价格竞争和质量竞争逐渐同质化,因此扩大市场的手段主要就是提升服务的质量。在这种背景下,企业的服务质量管理逐渐成为管理的重点,她以商业银行呼叫中心为研究对象,对其服务质量建立多个测评指标,并采用西格玛法对服务质量进行了评价,从内部营销、业务流程等角度提出了提升服务质量的建议。
  
  陈成(2014)研究认为企业提升服务质量是增加和客户之间的粘性,从而提升市场竞争力的重要手段,而且随着经济全球化的发展,服务质量的重要性更加显着。他以 D 公司呼叫中心为例,通过利用服务质量差距理论和 SERVQUAL 评价理论研究分析了 D 公司服务质量的现状,在此基础上,利用四象限法、DMAIC 法改进了 D 公司呼叫中心服务流程,并给出了保障措施。
  
  龚红梅(2015)随着经济全球化的深入发展,企业产品的同质性将逐渐提高,企业很难通过产品的差异化获得竞争优势,企业提升竞争力的关键在于提升服务质量,增加企业和客户的粘性,从而获得竞争力。她以 AC 通信公司呼叫中心为研究对象,分析研究了 AC通信公司呼叫中心在服务上存在的问题,并给出了提升服务质量的对策。
  
  陈雨松(2017)以天津农商银行呼叫中心为研究对象,通过对呼叫中心的服务质量构建一个满意度模型,采用问卷的方式获得数据,并最后采用层次分析法对各个项目进行了评价,研究表明对服务质量影响最大的是首呼解决率,因此呼叫中心提升客户满意度的关键在于如何提升首呼问题解决率,并根据研究结果和国内外质量提升经验给出了提升服务质量的建议。
  
  郭鑫(2017)基于服务质量管理理论和 DMAIC 模型,对 A 呼叫中心的服务流程进行研究,目的在于优化服务流程,提升服务质量。他通过对问卷数据的分析得出了 A 呼叫中心存在的问题,并改进了服务流程,主要是缩减业务流程,改善服务质量、降低企业的运营成本,同时提升竞争力。而且给出了保障措施。
  
  3.文献评述。
  
  从国内外的研究看,都认为随着经济全球化的发展,同类型的企业的产品的同质化越来越高,通过产品的差异化来获得市场使竞争力的难度在逐渐提升,此时提升服务质量成为了提升竞争力的重要手段。即“以产品为中心”的企业经营理念正在向“以服务为中心转变”。对于呼叫中心而言,国内外有着比较丰富的研究文献,综合来看,其研究的重点在于评价呼叫中心的服务质量的现状,找出服务质量管理中存在的问题。本文结合了国内外研究文献,以银联商务呼叫中心为研究对象,在前人研究的基础上,提炼出自己的服务质量评价指标和评价方法,对银联商务呼叫中心的服务质量进行评价,找出在服务质量管理当中存在的不足,并给出提升建议。
  
  (三)研究内容、方法和技术路线。
  
  1.研究内容。

  
  本文对银联商务呼叫中心的服务质量进行了研究,根据传统经典的质量评价模型,结合呼叫中心的具体业务建立银联商务呼叫中心服务质量评价模型,并收集数据,利用该模型对银联呼叫中心的服务质量进行了评价,分析了存在的主要问题和出现问题的原因,并以此提出了银联商务呼叫中心服务质量改进的具体方案。
  
  2.研究方法。
  
  针对本文的研究内容,主要涉及到两种研究方法,分别是文献分析法和案例分析法。
  
  (1) 文献分析法。
  
  文献分析法是指在大量收集国内外质量评价的文献基础上,总结归纳了当前的主要研究现状,分析了主要采用到的研究方法,并结合本文的实际研究内容得出本文的研究框架和研究方法,即在前人研究的基础上再研究。
  
  (2) 案例分析法。
  
  案例分析法是指本文在研究过程中,以银联商务呼叫中心为例,为呼叫中心的服务质量进行了全方位的评价,指出了在服务中存在的问题,同时针对问题产生的原因进行了深入分析,最后给出了提升服务质量的相关建议。
  
  3.技术路线。
  
  本文的技术路线如图 1-1:
  
  
  
  (四)本文的创新。
  
  本文的创新主要表现在两个方面。一是在理论研究的基础上,综合了诸多的评价指标,在结合银联商务的实际状况,建立评价银联商务呼叫中心服务质量的指标体系和评价模型。
  
  二是对研究对象上,目前国内大多的研究是从银行或是通讯公司的呼叫中心角度展开的呼叫中心服务质量的研究,本文首次以银联商务呼叫中心为研究对象,对其服务质量展开研究。
  
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  二、呼叫中心服务质量管理理论基础及质量评估建模
  
  (一)重要概念界定

  1.服务
  2.服务质量
  3.呼叫中心的服务质量管理
  
  (二)质量管理评价相关理论
  1.话务量理论
  2.服务质量评价理论
  3.六西格玛管理理论
  4.戴明质量管理理论
  5.服务质量六要素
  
  三、银联商务呼叫中心服务质量评价模型
  
  (一)银联商务呼叫中心服务质量评价模型指标.

  1.评价模型构建的基本原则
  2.评价模型指标构建
  
  (二)服务质量评价结果与分析
  1.评价方法及公式
  2.评价模型结果分析
  
  四、银联商务呼叫中心服务质量评价及问题分析
  
  (一)银联商务呼叫中心概况
  
  (二)银联商务呼叫中心服务质量评价

  1.各个维度评价
  2.整体评价
  
  (三)银联商务呼叫中心服务质量问题以及现状分析
  1.呼叫中心服务质量考核不合理
  2.呼叫中心人员工作绩效偏低
  3.呼叫中心业务处理流程不完善
  4.呼叫中心风险控制能力不足
  5.呼叫中心发展欠缺前瞻性
  
  (四)银联商务呼叫中心服务质量问题原因分析
  1.服务质量考核不规范
  2.缺乏完善的人事管理制度
  3.业务流程脱离实际
  4.风险控制体系不健全
  5.缺乏未来发展意识
  
  五、银联商务呼叫中心服务质量提升建议
  
  (一)提升服务级别
  (二)改善业务流程
  (三)改进服务态度
  (四)精准校对业务
  (五)提高首 call 解决率
  (六)强化风险管理

  六、结论

  本文对银联商务呼叫中心为例,对其服务质量管理进行了分析研究。依据现有的质量评价理论,本文建立了服务质量分析模型,在了解了基本的银联状况之后,对银联商务呼叫中心的服务质量进行了评价。

  评价结果表明,在十项评价项目中,评价结果以乙级为主,其次是丙等。这说明银联商务呼叫中心的各项服务指标还有较大的上升空间。在这些指标中,评价最好的可靠性维度中的问题能得到解决评价项目。即用户对呼叫中心员工解决问题的能力还是比较认可的。

  对电话能快速接入的评价是最差的,分析原因在于银联用户较多,现在银联中心的客服量不能满足呼叫需求,存在较大的占线现象。在整体评价中,得出评分结果为 0.13,即乙等,属于较好的水平,但是从数据看,还是有很大的上升空间。从离散系数看出呼叫中心的质量管理处于受控水平,因此只要采取有效的改进手段,呼叫中心的服务质量将会得到明显的提升。

  此外,银联商务呼叫中心还存在五个方面的问题。一是服务质量的考核不合理;二是呼叫中心人员工作绩效偏低,三是业务流程不完善;四是风险控制手段不足;五是缺乏前瞻性。针对这五个问题,随后进行了成因分析。最后本文提出了改进服务质量的方案。一是要提升服务级别;二是要改善业务流程;三是要改进服务态度;四是要精准校对业务;五是要提高首 Call 解决率;最后要强化风险管理。如此,银联商务呼叫中心的服务质量才能得到有效的提高。

  参考文献