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经营战略优化方案的实施与保障措施

时间:2018-05-24 16:33作者:南山
本文导读:这是一篇关于经营战略优化方案的实施与保障措施的文章,在前期准备阶段,三一重工应当进行内部结构优化、实现资源及数据整合,以此对自身进行系统分析,为接下来的产品和服务改进提供数据支持和运营支持。
       
【题目】三一重工经营模式改进策略探究
【第一章】工程机械公司发展战略优化分析绪论
【2.1 - 2.2】三一重工经营的外部环境分析
【2.3 - 2.4】波特五力分析及SWOT分析
【3.1 - 3.2】产品布局优化和服务优化
【3.3 - 3.4】组织结构优化与国际网络布局
【第四章】经营战略优化方案的实施与保障措施
【结论/参考文献】三一重工企业运营与发展研究结论与参考文献

        第4章  经营战略优化方案的实施与保障措施。

  本章重点探讨三一重工上述优化方案的实施方法和步骤,以及实施过程中的相应保障措施,特别是培训和考核体系,以保证三一重工能成功完成经营战略优化,重塑企业活力。

  
  4.1  实施步骤。
  

  由于产品和服务是三一重工经营的关键所在,所以三一重工经营战略优化的核心就是优化其产品布局与服务。具体来说,三一重工的经营战略优化应当围绕着产品和服务分为三个阶段:前期准备阶段,组织实施阶段和后期跟进阶段。在前期准备阶段,三一重工应当整合内部资源,实现大数据信息化管理,以此了解其现有产品的销售现状,和新产品的发展前景,从而进行产品布局调整。在服务的优化上,三一应当反思自己服务的弊端,借鉴其他企业服务优势,然后对现有服务进行改进。在组织实施阶段,三一重工应根据前述分析进行业务改进。在后期跟进阶段,三一重工应在员工培训、考核机制和薪金发放政策上进行配套跟进。
  
  4.1.1  前期准备阶段。
  
  在前期准备阶段,三一重工应当进行内部结构优化、实现资源及数据整合,以此对自身进行系统分析,为接下来的产品和服务改进提供数据支持和运营支持。
  
  (1)组织结构优化及内部资源整合。三一的组织结构优化应当有以下三个原则。第一个原则针对客户,三一的组织结构要能符合客户和市场对三一的期望,组织结构的设计可使三一与客户进行有效的沟通,并有利于和客户保持良好紧密的关系,以及在客户提出需求时进行快速灵活反应。第二个原则则针对产品提出。组织结构应当在保证明星产品的竞争力和市场份额不受影响的基础上,便于三一推出新研发的产品和进行新兴业务,要便利新兴产品快速占据市场。第三个原则则针对企业内部。三一的组织结构应当对内部部门进行权利划分,明确各部门的责任和权利,减少各部门之间协调成本,尤其是总部和三一各个事业部之间必须合理划分权责,防止协调失效。此外,三一的组织结构还应有合理有效的激励政策,充分调动各工作人员的积极性。
  
  三一应当建立一个完善的系统来整合内部资源,在对内部信息进行有效传达和分析的基础上做出企业决策。三一应利用现代信息技术把产品研发、营销、售后和后台运营联系在一起,形成一个强大而完善的信息网,各个部门之间可以实现资源和信息共享,彼此协调运作,最大效率地调动企业资源向同一个目标迈进,而不是各自为政,导致资源分散利用,效率低下。
  
  (2)信息化全面覆盖。三一重工的经营战略优化中很重要的部分就是实施信息化管理。信息化管理的目标是实现提供高水平的信息技术支持,通过信息化将客户、供应商和公司运营紧密联系在一起,使得利用IT进行分析和运营的能力成为三一经营战略优化中的核心竞争力。三一的信息化管理系统应当能够支持企业整体战略目标,并超前于企业发展步伐,它应当有一个内外统一的、综合全面的体系结构,三一的信息化管理系统应分为两部分,一部分整合企业内部资源,另一部分用于发展电子商务,两者还要有持续紧密的信息沟通渠道,并且该系统应当体现以用户为中心的理念与和专业服务商协作发展的原则。三一信息化管理不应是一蹴而就的,而是先进行整体规划,然后分层次分部分完成。三一的信息化管理的建设应当分部门进行,将每个部门所掌握的信息资源都录入系统中,然后以一个强大的集成系统对各类信息进行整合,并使得各部门共享信息资源,最终实现信息在企业的流通顺畅,最大化信息资源的利用效率。
  
  4.1.2  组织实施阶段。
  
  根据前述分析,三一应当作出相应改变,对产品布局和服务措施进行优化,以及调整国际化战略。
  
  (1)优化产品布局和服务。三一的经营战略优化的核心就是其提供的产品和服务的优化。三一应当调整其产品和服务布局,使其产品和服务能更好地迎合客户的需求。
  
  在产品的布局上,三一应当坚持两个原则。首先,优化固有产品,保持原有优势。三一原先的明星产品和核心产品是三一的核心竞争力当中最重要的一环,因此这个优势绝不能丢弃,不但不能丢弃,还应当继续发扬。因此,三一应对其重点产品的核心技术、零部件装配、销售途径、受众等产品特点进行全面的调查,找出产品现有的不足之处、客户对该产品性能改进的期待以及该产品技术上可以优化的部分,从这些方面入手改进该产品,使这些重点产品能继续成为三一竞争的利剑。其次,大力投入新兴产品,多方面拓展业务。三一应当对如今国家大力支持的项目和业务领域有清晰的了解,然后联系自身专业,考虑是否能在这些领域布局。对于现在已经研发销售的新产品,则应拓展销售渠道,加大宣传力度,积极占领市场。
  
  在服务的优化上,三一应当转变服务意识,主动去了解客户需要什么,从而提供相应的服务,做好客户调研工作,定期向客户询问产品使用观感,积极了解客户的意见和建议。另外,三一应当加强服务创新,对服务体系的运作类型、运作机制、运作流程和信息系统进行改进,优化客户体验,提升服务效率,降低服务成本。(2)国际化网络布局。工程机械行业需求急剧增长,国内市场终究会趋于饱和,并逐步演变为缓慢增长态势。但海外新兴市场潜力巨大,以三一为代表的一批工程机械制造商意识到事业要永续经营,必须要进行国家化网络布局。因此,三一应当借助国家“一带一路”
  
  和“中国制造2030”
  
  战略,随着中国政治经济影响力日益提升,中国与周边国家合作愈发紧密,中国渐渐开始由输出低技术含量的产品转向输出高附加值高技术产品,三一应抓住这次机会,参与国家合作,提升企业国际知名度,宣传企业品牌形象。在其国际化战略中,三一的市场定位是提供最优性价比的产品,为客户创造最大的价值,在国际市场将保持中高端的品牌形象。
  
  因此,三一的国际化网络布局应当先对全球市场进行划分和定位,确定每类市场的产品需求,估算每类市场的销量和利润,针对不同的市场主打不同的产品。其次,三一应当慎重选择用于拓展国外市场的产品,并注意充分利用中国劳动力成本较海外低廉的优势,以成本领先来占领市场。在海外进行配套服务的提供也非常关键,三一应当提前做好全球营销网络的布局,并建设好相应的配套设施,如组织架构和信息管理系统等。
  
  4.2  保障措施。
  
  在对三一的内部结构和资源进行优化、对其产品和服务进行调整过后,三一应注重企业可持续发展,为软件更新提供相匹配的硬件设施,即对人力资源的培养和激励。
  
  4.2.1 员工专业素质保障措施。
  
  一个企业能走多远,归根结底是看其人员的能力有多大,人才对于每个企业而言都是不可或缺的重要资源。三一的企业愿景是“创建一流企业,造就一流人才,做出一流贡献”,三一也十分注重人才培养。但是,原有的员工培训模式存在着一定的弊端,如员工培训课程体系的局限、培训内容没有交叉互补等问题,如果继续采用这样的培训模式,无法适应三一接下来面临的更大的挑战。因此,随着三一进行经营战略优化,三一应当完善其员工培训体系,打造一支无坚不摧、所向披靡的团队。
  
  首先,要面对未来的诸多困难和挑战,三一重工应当致力于打造一支专业能力强的队伍,能够胜任经营转型后多元化业务对专业知识和技能的要求,这就需要三一经常性地让业务人员接受业务上的培训和指导。三一如今的培训大多有些空泛,培训形式仅仅为组织上课,课程内容注重于强调概念理论,一般以PPT文档方式授课,考核方式则是进行课时统计。这种培训对基层员工进行普通化一般化培训比较有成效,但是对专业化、业务导向型培训就效果一般,而且还会引起员工的厌烦。要让员工真正掌握专业知识和技能,应当因材施教,对不同岗位的员工采取不同的培训方法,设计不同的培训内容,以及采取不同的考核方式。
  
  对于管理、研发等岗位的员工,他们确实需要了解当下行业最新的技术和最前沿的理论,因此,对他们的培训应当侧重于理论教学,同时进行案例讲解,帮助他们了解如何将先进的理论应用到实际中去,此外,还可以让员工对该理论进行思考,在课堂上进行头脑风暴,让员工对理论应用提出自己的设想或创意。在培训形式方面则以授课为主,也可给学生推荐书目进行血阅读。在培训考核方面,可以就理论内容进行考察,也可让员工总结自己的心得体会。
  
  对于生产岗位的员工,他们最需要的不是理论教学,而是实践积累。对生产岗位员工的培训应当以生产技术的教授为主。因此,这类培训不应在大讲堂内进行,而是将员工带到车间里,带到生产岗位上,将一些拼装、修复、问题诊断的方法和技巧传授给他们,并让他们现场演练,将技巧应用于实战中。这类培训的授课老师不应拘泥于讲师,也可请业界老师傅、同行中的佼佼者进行现场教学和答疑解惑,这样的教学方式比较贴合员工需要,也和日常工作结合的比较紧密。
  
  另外,对生产岗位员工的考核可采取技能考核的方式进行,直接让员工现场拼装一些零部件或让员工对生产中遇到的问题进行诊断处理,以此实际提高员工的实战技能。
  
  其次,三一应进行新业务常态化培训体系打造。在三一进行经营战略优化后,三一必定会涉及更多的新领域,增加很多新业务,所以,为了使员工尽早适应新业务、为新业务的开发做好准备,三一应当重点加强员工对新业务的培训,并将这种培训变成常态,使员工能从被动学习进阶到主动学习阶段,在工作中也能实现自我提升。
  
  
  
  培训方式应该先是理论讲解,先让员工从理论上对新业务有认知,然后进行案例分析,让员工具体了解其他企业是如何进行这块业务的,包括业务的开发、业务的生产、业务的管理等,最后则是规划蓝图,让员工明白三一要做什么、怎么做,对未来如何开展新业务有一个清晰的了解。培训讲师可以聘请相关专业人员进行授课,也可请其他企业的资深员工进行业务指导。当然,新业务的培训中除了理论讲解和规划蓝图两部分可以让所有员工一起听课外,案例分析和相关业务指导应当让各部门的员工分开学习,如有必要也应让相关业务部门一起学习加强合作。
  
  新业务的培训需要员工接触以往没接触过的内容,因此开头总会有点困难,要帮助员工克服这些困难,就需要企业进行常态化的培训,多让员工接触新业务,渐渐消除员工对新业务的陌生感,让员工慢慢熟练。所谓常态化的培训,就是让员工时时处于学习状态中,在工作中不断学习,提升自身技能。对于新员工培训,三一推行导师/师傅带岗制,帮助新员工尽快适应工作环境,提升工作技能,并引导新员工做好职业发展规划,并依据员工的职业生涯发展路径,为员工提供新员工入司培训、岗前培训、专业培训、干部培训(S1000培训、干部领导力培训、高管讲座)四个层级的职业培训。对于在职员工的职业发展培训,三一为员工提供了两大序列(管理和专业)十六大体系(干部类、研发类、制造质量类、商务类等)的职业发展通道,从组织和个人两个层面为员工建立职业生涯管理流程。
  
  员工个人可以通过轮岗、转岗、竞聘上岗及职务轮换和副职挂职等多元化的职业成长通道获得职业发展的机会。在提升员工专业能力方面,三一应当为定期举行员工讨论会,每周让员工总结业务上的困难和心得体会,与其他员工交流讨论在工作中遇到的问题并提出解决方法,以集体的力量帮助个人实现技能提升和成长。
  
  三一还应当不断提升员工岗位胜任力,促进员工职业发展,建立OLM在线学习系统让所有员工能够在线学习所需技能,真正实现学习型人才的培养,三一还可与国内外着名高校合作,推行优秀员工送读机制,选送优秀员工赴国内外高校学习和培训。另外,三一还需对管理和研发人员反复进行基础业务培训,不能让管理层和研发部门与具体业务脱节。对这两大部门进行基础业务培训可以让其实时了解公司基层具体事务及生产、销售、服务等各个方面的困难和挑战,给其制定决策和改进产品提供资料。
  
  4.2.2  考核机制的保障措施 .
  
  针对经营战略优化中业务和员工队伍的调整,三一在对员工绩效进行考核的过程中也应当进行相应调整。不能以以往的考核类角度来了解员工的工作情况,不能以过去的考核标准来衡量员工的表现如何,也不能按过往的奖惩措施来对员工实施鼓励或惩罚,而应当针对现在的情况,设定新的考核内容、考核标准,以及改变对员工的激励手段。
  
  三一要建立公平公正、显性的绩效激励评估体系,执行具有充分竞争力的薪酬福利政策。根据员工绩效表现与公司业绩,为员工提供年度绩效奖金。绩效奖金直接体现员工绩效和贡献,体现薪酬激励的绩效导向。公司对表现优秀的员工,每年应提供调薪和晋升的机会。对于在年度内表现优秀的员工和工作团队,公司予以各项专项奖励。
  
  因为各个部门的工作类别不一,工作内容也各不相同,甚至同一个部门不同层级的员工为公司做出的贡献也大不一样,所以不能用同一种考核方式来考核所有员工,这样会有失偏颇。三一对各个部门,及部门中各个层级的员工的考核方式应当有所区分,应针对其特有的工作内容进行考核才有意义。
  
  例如,对于从事产品加工制造修理的员工来说,其考核内容自然应当是工作效率,即员工一天完成了多少工作量和工作质量如何,那么对这类员工的考核就是给其设定每天、每周、每月的目标,并按未完成、按时按质完成、超额完成等情况分别予以奖惩措施,表现优秀的员工还可以获得书面表彰及荣誉称号,从物质和精神上来激励他们完成任务。而对于从事研发的员工而言,他们为公司创造的主要是智力成果,因此考核内容则应当是个人或团队的研发成果。但是对于研发岗位而言,其做出的成果很难用硬性指标衡量,难以比较两个研究哪个更好,也难以比较研究数量多却简单和研究复杂却数量少哪个更佳;且研发从来不是一蹴而就的,可能需要日积月累才能完成,因此对其设定硬性时间限制也是不可取的。对研发岗位的员工考核应采取综合考评方式,可参考员工自己提出的意见来设定多个考评角度,既要激发员工提出创意的积极性,又要提高其工作效率。对于管理层也需进行严格考核,这不仅是给其他员工做榜样,也是提高管理效率,降低管理成本的方法。由于管理人员的业绩难以测定,且不直接对企业业绩负责,因此应当参考其部门日常工作情况完成情况对管理人员进行相应考核,要参考其部门工作计划完成情况,又要了解其部门组织文化和团队合作情况,还要了解该部门培训开展清康和员工发展情况如何,最后还应计算该部门内部费用支出情况,根据以上几个方面对管理人员进行综合考察。
  
  另外,像三一重工这样的企业,许多部门由团队合作的方式来完成任务的,其考核评价不应以员工为单位,而应以团队为单位。本质上绩效考核体系是一个激励机制,即把一个人的部分所得和他的业绩挂上钩。由于绩效要细分到个人,如果绩效体系的根本是激励个人业绩,而不是激励一个人关心他的团队和整个公司。这样的激励可能导致错误的导向。因此应设计以团队合作为单位进行绩效激励的考评体系,同时也要加强对每个员工的关注度,防止“吃大锅饭”的情况发生。
  
  三一是一个技术导向型企业,自主研发向来是其招牌之一,对于三一来说,创新创造就是其长远发展的保证。因此,三一应当在日常的考核机制当中加入鼓励创新的元素,激发员工的创造力和积极性,在日常工作中敢于思考并善于思考,三一对创新的鼓励首先就要对研发人员实施,研发人员对技术的创新和对现有产品的改进是三一非常重要的竞争力来源,因此三一应当对研发人员提出的创新,包括技术上的、生产上的、发明创造或是理念的改进,都应给予高度重视以及高薪奖励,最大限度的激发其创新能力。同时要大力对外宣传三一对创新的鼓励和重视,吸引更多的研发人才加入三一,壮大研发队伍。要注意的是,鼓励创新的举措绝不能仅限于对研发人员实施,对其他部门的人员,包括生产部门、销售部门、服务部门甚至管理部门等人员的创新也应当给予重视和表彰。例如生产部门的员工或某团队提出了一个可以提高生产效率的好方法,或是销售部门有了一种提高三一知名度扩大销售量的好途径,或是管理部门通过创新某项决策、改进组织结构可以提高企业运营效率,那么三一都应当对这些成果进行奖励和表扬,并让提出这些创新方法的员工或团队对该方法进行分享和传授,好让所有员工共同分享这一成果,共同进步。
  
  此外,三一应敢于推动收入结构调整,许多企业给员工发放收入都是根据层级由上至下递减发放,但事实上,员工收入多少不应只看层级高低,而应看其为公司所做的贡献多少。管理层和基层员工为企业所做的贡献可能是相同的,那么此时就不应有所偏颇,应当高薪奖励基层员工为公司发展所付出的努力,要让员工觉得自己的付出是有收获的,公司业绩上升利润增加了,每个员工的福利都是上升的。这样才能让员工树立“集体好才是真的好”
  
  的意识,才能真心实意地付出劳力。因此三一应根据业绩情况,给员工调整薪资水平,并对表现优秀的员工给予奖励,还可以实施员工持股计划,让员工切实地分享公司高速发展带来的福利。
  
  4.3  预期效果。
  
  (1)提升公司产品在市场竞争中的优势。
  
  三一重工的经营战略优化最终还是要为了其产品服务的,通过实施经营战略优化战略,三一可以提升公司产品在竞争中的优势。通过优化产品布局和服务优化措施,三一会加大对产品的技术创新,在优化原有明星产品的同时大力发展新兴优势产品,打造技术壁垒高、不易模仿的竞争性优势产品作为开拓市场的利器同时,三一还会提升服务水准,为客户提供更周到更贴心的服务,为客户提供全方位保障和支持,在拴住已有客户的同时加大对新客户的吸引力。另外,三一的国际化网络布局让三一走出国门,与国际上处于行业领先地位的大品牌进行直接竞争,可以让三一在竞争中学习到更多先进的技术和优秀的工艺,从而提高三一整体的产品研发和设计水平。最后,三一的信息化管理措施可以帮助三一通过大数据集合来分析产品的生产和销售方面的优势和不足,从而扬长避短。
  
  (2)提高盈利水平。
  
  三一重工之所以要进行经营战略优化,就是要提高公司的盈利水平,保证公司收益最大化和长远发展。三一重工对产品的和服务的优化有助于其提升产品和服务在行业中的竞争力,增加销量和销售收入。三一进行国际化拓展可以扩大其销售市场,增加利润来源。而三一进行组织结构优化和信息化管理则可以提高其管理效率,减少由于信息传递受阻带来的额外成本和费用。另外,组织结构优化及内部资源整合和信息化管理还可将运营、销售和研发融合一体,提高企业资源的利用效率,提高管理层综合分析和决策能力,降低运营成本,从而提高公司盈利水平。
  
  (3)优化公司的收入结构。
  
  三一重工的经营战略优化还可优化公司的收入结构,这体现在其优化产品布局和服务以及进行国际化网络布局这两种措施上。首先,优化产品布局和服务可以帮助公司逐渐淘汰成本高、利润低下、不受市场欢迎的旧产品和旧技术,并转向符合客户需求的、受市场欢迎的新产品和新技术,使公司产品逐渐向行业未来前沿产品靠拢,从而将公司收入结构由原来的高销量低收入转向收入高且可持续方向转变。其次,三一采用国际化的网络布局可以打破公司长期以来对国内市场过度依赖的局面,将公司单一收入来源改变为多地区收入来源,从而降低收入风险。
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