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H公司管理序列员工培训体系的构建

时间:2018-05-14 11:32作者:
本文导读:这是一篇关于H公司管理序列员工培训体系的构建的文章,本文主要描述了H公司管理序列员工培训体系的构建流程、方法及其评估措施,最终建立适应于H公司,能够针对地帮助管理者提升素养和岗位胜任能力,帮助管理者解决实际工作问题的综合培训体系。
    第4章H公司管理序列员工培训体系的构建
  
  本章主要描述了H公司管理序列员工培训体系的构建流程、方法及其评估措施,最终建立适应于H公司,能够针对地帮助管理者提升素养和岗位胜任能力,帮助管理者解决实际工作问题的综合培训体系。
  
  4.1管理序列员工培训体系构建的原则
  
  4.1.1培训体系构建与公司战略相结合
  
  H公司己发展为大型跨国企业,随着近儿年国内业务的扩张和海外业务的大规模展开,公司战略业务上需要一批有国际视野和跨文化经营管理能力的管理人员,尤其是中高层梯队。在这个过程中,依据公司现有的人才规划要求,公司管理层的部门高级领导主要是从外部获取。为了给予公司提供充足的人才资源,公司集中力量挖掘更多的人才资源,HR招聘人员耗费了大量的人力和财力资源。正式进入职场要对于这些管理人员进行培训,在最初阶段,公司从外部聘请的管理人员难以适应公司的发展和变革,这就需要一定的磨合期。公司基层主管来源于公司内部,就是因为没有对其进行专业的培训,在后期发展之中难以和公司的发展口标保持一致,给予公司的发展带来了新的挑战和威胁。就是因为如此,H公司就必须强化自身内部的培训力度,选择能力较强的管理人才,为公司未来发展储备大量的人才资源。
  
  4.1.2培训体系构建与公司人力资源管理体系相结合
  
  口前,H公司内部人力资源管理体系相对完整,具有针对管理序列人才的“选、用、育、留”的管理办法和流程。但由于培训体系不够完善,缺乏培训前的人才能力现状测评和培训后的评估考核跟进,其中的人才培育环节的口的和成果没有和其他儿个环节直接挂钩,尚未需通过建立完善的培训体系来改善,将公司人才管理水平上升到全面支持人才发展的高度。
  为了使培训体系能够和公司人力资源管理的现状相辅相成,依据公司的人力资源管理理念和需求制定如下儿项原则来指导培训体系的设计工作:C1}培训学习与实际业务相结合、学以致用的原则;C2}全员培训与重点提高的原则;C3}因材施教的原则;C4)讲求实效的原则;C5}激励的原则。这些原则都比较易于理解,其内涵此处就不一一赘述,在后面的方案设计中将有所体现。
  
  4.2管理序列员工培训需求分析
  
  H公司自从2002年建立开始,具备悠久的发展历史。大多数的员工都是老员工,大多数在员工在公司的职位没有变动,在公司现代新政策的冲击之下,现代大多数的管理人员都来源于外部,所以,本公司内部人员直接失去了晋身的机会,很多人才资源纷纷辞职流往外地。员工具备自身的发展需求,员工的个人实力得到了明显的增强,大多数员工不能,满足于现有的职位和工资标准,为了进一步满足自身的需求就不得不辞职去别的公司发展。所以,公司必须给予这部分人才一个很好的机会,只有这样才能促使公司在发展之中拥有充足的人才资源。
  
  4.2.1确定管理序列畴员工范畴
  
  H公司根据员工工作内容、工作性质不同,将岗位分为不同的序列,包含管理序列、专业序列、营销序列、操作序列。其中管理序列指从事管理工作并拥有一定职务的职位,需要管理团队,承担着所在部门工作的的计划、组织、领导、控制及达成绩效等职责。H公司将管理序列职级从低到高划分为为2-7级,划分为“基层管理干部、中层管理干部、运营高层管理干部、战略高层管理干部”四个主要级别;其中分别在其管理岗位年限超过2年以上划分为“在任”的管理者,任期为2年以下的划为“新任”的管理者。
  
  4.2.2培训需求分析
  
  确定管理序列员工范畴即明确了将要培养和发展的对象,下一步需要明确针对这批员工需要培养哪些能力、培养什么以及怎么培养的问题。
  本课题中选用了关键人访谈和口标培养群体调研这两种方法进行信息收集和分析,以从全公司范围来直接获取培训需求。下表4.1为培训需求方案提纲,依此提纲共对公司的6位高管进行了访谈。
  
  4.3管理序列员工培训体系构建
  
  本部分通过采用行为事件访谈建立各管理层级的岗位胜任素质模型体系,匹配相应的课程体系和培训方式,进而搭建出综合的管理序列员工培训体系。
  
  4.3.1搭建体系框架
  
  根据H公司管理序列员工的层级划分和岗位职能定位,结合员工的职业发展上升路径,对每个层级设置专项主题培养项口进行针对性的培养。对每一个层级人员的培训内容和方式等详细内容将在接下来的章节展开来详细说明。
  
  4.3.2构建管理序列员工的胜任力模型体系
  
  本次研究中我们首先是收集相关信息、定义绩效标准,然后运用行为事件访谈法对各层级管理人员进行访谈,并通过对访谈之中的各项数据资料进行分析和研究,建立胜任特征模型,并且对于绩效考核之中的管理者进行了解,从而可以证实胜任特征模型的主要长处。
  
  4.3.3基于胜任力模型体系设计匹配的培训课程体系
  
  不一样的职位人才的素质不同,相应的培训课程的主题也随之变化。如表4.2,为每个层级匹配相适应的课程、学习主题。
  
  4.3.4选择培训方式
  
  针对不同层级的管理人员的学习倾向、接受程度、及所学内容的发展需要,针对不同层级设计相适应的学习方式。具体到每一个培训项口所选用的培训方式再结合软硬件设施,如师资资源、在线学习平台状况、以及口标培养员工的群体特征情况综合考量选定。
  
  4.3.5建立综合培训体系
  
  对于特定的管理层级员工,整合其岗位的核心素质能力项、针对能力项配备相应的培训主题课程和学习活动、匹配相适应的学习方式,即构成了该层级的培训指南。
  以中层管理干部人员为示例。同样,将其他各层级培训内容做汇总即构成了H公司全体管理序列员工的培训体系。
  
  4.4培训体系效果评估
  
  计划采用国内的知名专业测评机构北森(北京北森云计算股份有限公司)的管理者能力测评、结合公司内部的360。测评来对学员的素质提升情况进行前测和后测,通过两者对比来评估培训对于提升员工能力的效果。
  
  4.4.1培训评估模型的选择
  
  关于培训评估,针对每一个培训课程和培训项口采取新柯氏四级的评估方式,不仅在项口实施过程中针对学员进行评估,而是从每一个培训项口的设计阶段开始评估,确保学员及公司主要培训项口干系人的深度参与,同时也严格管控了项口实施的质量和项口的口标。    新柯氏四级突出强调第三级一行为改变层级的评估,强调在学习过程中对学习项口、和学员的“监督和调整”,在体系设计中,一方面通过采用贯穿培训项口全过程的多种评估方式来实现,一方面通过对整体培训项口的资源保障和实施管理来实现。
  因员工绩效受到的影响因素繁多,很难辨别和用数据衡量培训的贡献度。因此除了在发展中高层管理者领导力项口时采用“行动学习”或“挑战性任务”的培训形式中会做到第四级评估,将学员参加培训项口所取得的成果和业绩直接挂钩进行考核,一般的培训项口重点做到第三级评估。
  
  4.4.2培训评估的主要流程
  
  在培训体系实施中,采用新柯氏四级评估理论,以终为始,以学员为中心,设计了如下表4.4的评估内容和对应的操作方式。评估贯穿学习活动的全过程,表中展示的各评估项对于常规性的混合式学习的培训项口中均适应。再具体到每个培训项口中,如采用了高管一对一教练等方式,其过程不便观察且需要保密的话,对其评估的实施细节将进行相应的调整。
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