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H公司管理序列员工培训管理的现状与问题分析

时间:2018-05-14 11:24作者:
本文导读:这是一篇关于H公司管理序列员工培训管理的现状与问题分析的文章,本文介绍了H公司的成立背景及其发展战略定位和组织结构,并调查搜集了公司管理序列员工的人员比例、学历水平等基本情况,识别H公司管理人员面临的挑战和现有培训管理中存在的问题。
    第3章H公司管理序列员工培训管理的现状与问题分析
  
  本章介绍了H公司的成立背景及其发展战略定位和组织结构,并调查搜集了公司管理序列员工的人员比例、学历水平等基本情况,识别H公司管理人员面临的挑战和现有培训管理中存在的问题,为H公司管理序列员工培训体系构建奠定基础。
  
  3.1公司基本情况
  
  W公司层面基本情况
  
  H公司是一家创立于2002年的民营企业,能源和金融是其主要营业内容。当前,H公司拥有两大管理集团公司、七家投资公司和A股上市公司,参股多家海外上市企业。公司把发展的战略口光放到海外,以在不断发展的国际能源业务合作和民间公共外交中形成的国际资源优势为基础,融合产业和金融,形成合理有序的能源产业国际投行,从而在国际上占有一席之地。H公司占据了大量的欧洲油气资源,以丰富的油气资源为基础,获得上游油气股权和权益,从而以金融全牌照服务公司为口标进行发展。H公司创造收益的方式为能源产业的经营和金融体系服务的建立。同时,大力开展海外投资,在经济发展方面携手大型国有企业,推动经济走出国内市场,迈向国际,从而推动国内的产业升级,加入供给侧结构改革进程,同时推动国际范围内的产能合作。
  H公司的使命是:拓展国际能源经济合作,做民族企业,公司的愿景是:打造有组织的能源产业国际投行,期望通过以下五大战略举措来实现。
  ①建立欧洲终端体系,获取上游油气资源。
  公司积极响应国家战略,以欧洲为基础,从股份上控制哈萨克斯坦国家石油国际公司,以从迷度和效益上推动油气终端产业布局的建立进程,从而让油气资源来源稳定,便于后续发展能源产业体系。
  ②控股哈石油国际,加快欧洲终端布局。公司在法国等国家收购了大量加油站和油库,旨在将油气终端布局到欧洲。中国和哈萨克斯坦两国于2015年12月14日见证了H公司对哈萨克斯坦国家石油公司(K公司)子公司哈萨克斯坦国家石油国际公司的收购。两公司于北京人民大会堂签订了协议,收购股份比例为51%,从迷度层面推动了欧洲油气终端体系布局进程。
  ③以欧洲终端为基础,将资源口光放在中亚地区、中东地区和非洲地区的资源。
  当前,这些地区的油价并不高,对于H公司来说,正是收购的最好机会,为此,H公司加大对上游油气资源的投资,进一步推动海外油气资源布局进程。油气行业并不是一个脱离国家政治与经济的行业,在一些以油气资源为主要资源的油气大国,国家元首一手掌握油气资源off公司依托于自身既有的国际政治资源,将以欧洲油气终端体系为基础,重点发展哈萨克斯坦、阿布扎比等地区,将开发的重点放在中亚地区、中东地区和非洲地区的上游油气资源。
  ④建设大型石油储备,实现国际国内市场联动。稳定的海外上游油气资源是H公司的依托,服务于国家能源是H公司的战略需求,力求于建立海外石油中转站、储备库和国内石油储备基地,从国家的战略层面上贮存石油资源。联手国企和央企,发展混合经营能源物流经济,将重要的油气物流节点安插到国外,从而在国外建立成一体化的能源储蓄和运输体系。H公司以大型储备为依托,在欧洲、国内和中东地区建立石油储备串换机制,从而让石油资源在国内国际两个市场联动,提升资源配置能力和效率。
  ⑤发展金融全牌照,服务公司战略。资金密集型产业的身份使石油行业需要大量资金,然而对于民营企业来说,无法在国内市场获取大量资金,也无法匹配自身产业需求。叶简明主席创新地建立了一种新型产业金融发展模式,融合了金融和能源,金融与能源缺一不可。他还提出了一种多元的金融服务体系,在这一体系中,金融全牌照的获取需要金融平台的建立作为依托,如此建立强有力的金融体系,从而推动公司发展。
  当前,证券、信托、银行等均为H公司的金融平台,此外,H公司还建立了一些金融服务公司,公司服务内容主要为财务、基金等。同时,H公司还结合许多国际范围内的大型金融机构,成立了全球并购基金,从而为自身发展提供了稳定的资金渠道。除此之外,H公司还积极引入高新科技和互联网工具,以大数据资源为基础,通过产业资源和多元金融服务的整合提高了企业利润,让企业的资源得到了更好的配置。
  对于企业的发展路线来说,H公司以民营企业为发展口标,积极发展,严格按照“由力而起,由善而达”进行发展,形成科学合理的企业核心价值体系。此外,在企业的经营管理模式方面,H公司也没有故步自封,而是不断创新,公司总部确定战略、管控财务,子公司合伙运营,从而让公司的工作人员专注于工作和业务,推动公司的资产证券化、管理精细化。十儿年来,H公司不断发展,公司在发展金融能源产业方面己经成为典范:近年来营收保持在25%以上高水平,在2015年更是实现了跨越式增长,上榜《财富》世界500强、世界品牌500强,在国内也颇具竟争力和美誉度。
  公司在努力发展自身业务的同时,也积极筹划建立行业协会和开展各项公益活动,践行企业的社会责任。比如,公司全资设立香港能源基金会以及上海公益基金会等,以协助开展能源外交、增进行业交流、实施公益慈善,服务社会的可持续发展。    公司新的发展战略确立,必须要求高质量的管理水平。因此,公司的管理序列员工十分重要,无论是对公司的发展口标来说,还是对公司的发展战略来说,均是公司骨干力量的存在,主要工作为分解管理层口标到日常工作中去并落实的主体工作。在当今VUCA C volatility, uncertainty, complexity, ambiguity)时代,大规模跨国企业的管理者人员除了要在专业知识和技能方面丰富自己,在视野和管理实践经验方面也不能落后。所以,想要让公司实现可持续发展,就必须脚踏实地,从公司的现实状况和实际需要出发,培养人才。而在这其中,管理序列员工起着尤为重要的作用。
  C2} H公司人力资源的现状
  ①公司组织结构设置情况。H公司在董事会的领导下,实行三级会议体制,最高为董事会会议,其次为监事会会议和总经理制度会议。董事会下设战略决策委员会、财务部、人事与薪酬考核部、审计部、办公厅五大总部机构及上海国际集团、北京国际能源两大集团管理公司。根据统计,截止到2016年底,公司共有各类人才近3万人,其中管理序列员工共有2107人,大概7%的员工是序列员工。
  ②公司管理序列员工学历及专业情况。公司经营的业务属于能源和金融行业,技术含量高,因此对管理员工素质要求高,管理类员工多具有管理类学科专业背景,他们的学历普遍为本科及硕士以上。根据数据统计,截止2016年底,公司有2107个管理人员,其中65人有博士学位、400人有硕士学位、1601人为本科学历、40人为专科学历。依据公司员工的学历占比分布,H公司的管理者学历并不统一,但是总体来看水平不低。因为H公司属于能源行业,门槛较高,所以,大多数的中高层管理者都曾从事过能源相关专业的学习,还有一些博士学位的管理者。    ③公司管理序列员工工作经验和年龄结构。H公司从2002年正式成立,至今有15年的发展历史。公司的高级管理层中的80%是成立之初就来到公司工作,只有20的员工并不是在公司刚刚成立的时候进入公司工作,这些员工基本都是在公司具有一定规模以后跳槽而来。因为公司所在行业专业化程度很高,同时也存在着高的经营风淦,因此,公司的中高层管理者都需具备非常丰富的工作实践经验并获得良好的业绩表现,一般都有10年以上工作经验。具体到公司的中层管理者来看,其中有77%的员工工作年限达到15年以上,整体年龄偏大。
  ④员工的来源。H公司为大型私营企业,企业文化强调集体制、和国有企业文化相似。从公司成立之初至2013年之前这段时期,公司从事的业务范围主要集中在国内区域,国际业务为小规模的原油采购、储藏及运输。这段时期公司员工均来自国内总部及各分公司所在的当地或其他地域省份。在近儿年,随着国家对于能源产业的政策放开和对发展海外金融投资业务的支持,H公司抓住机遇,顺势调整战略部署,在中东、欧洲、中亚等国际市场区域展开了多项投资和合作。在逐步扩大国际业务的同时,H公司也希望人才多元化,因此从台湾、香港及开展国际业务的当地引进了一部分人才。管理者中,有许多员工来自港澳台地区和其他国家,这些员工经验丰富、视野开阔、具有创新精神,此外,这些员工还可以通过新的思维和方法从来帮助解决公司的问题。口前H公司员工中国际员工数量很少,国内本地员工人数最多,是管理序列员工的主要构成部分。
  
  3.2公司现行管理序列员工培训管理概况
  
  W公司人才培养现状简介
  
  H公司口前处于战略转型的关键时期,作为一家国内的跨国公司,对于员工的培训和公司人才的发展我们是长期关注的,因为人才是公司的重要支撑。公司主席在多次讲话上提到要建设强有力的人才队伍、做好员工培养工作,努力提升员工素质。近年来,公司在培训和人才发展方面的投入逐步加大,己设立了包括“商学培训、入职培训、能源培训、安全常识及企业价值观文化”五大培训模块。但尚未形成适合公司发展的培训体系和培训课程体系。
  C2)公司培训组织结构介绍
  H公司设有培训中心,下属于人事与薪酬考核部。现阶段公司负责信任和内部员工培训的五个人,这五人从学历上来看都是大专以上学历,其中一人还是硕士学历。
  从所处的职位上来看,各层都只有一个人,其中培训经理和培训主管均为兼职,培训工作大概占他们一半的工作量。管理培训方面,公司主要借用外部资源,和国内清华、人大等知名高校和培训机构合作。技术培训方面主要由公司内部进行培训,公司对内部培训非常的重视,大力的发展建设部门内部培训的队伍,通过多方位多部门的筛选,审核评选,从公司各个部门精挑细选了五十名优秀员工来承担各自部门的内部培训,他们将是自己部门的骄傲,将会为自己的部门带去更多的技术技巧和知识。口前公司培训规模较小,也未形成体系化。而面对迫切的人才培养需求,公司领导层一直非常重视培训及人才的发展工作,且H公司主席正在亲自推动培训中心升级、建立H公司内部的商学院,以使培训工作发挥更大的价值。      C3)公司培训项口及课程体系介绍按照员工培训的主要需求类别,H公司早在2014年就建立起了以“商学培训、入职培训、能源培训、安全常识及企业价值观文化”五大部分为重要核心的培训项口标准。其中商学培训包括MBA&EMBA教育培训、商务及专业英语培训,入职培训包括口标岗位工作流程及岗位技能培训,能源培训包括公司业务涉及的能源方面专业知识和技能培训,以及环境安全及企业运营的流程及价值观文化等培训。并且公司选择了内外兼修的培养模式,在内部培训的基础上进行适当的外部培训,从外部培训中引入先进创新的想法,这样公司全方位,由上至下,内外兼修的培训模式基本建立起来了。公司拥有了自己的培训队伍和培训方法,能够最直接的给员工进行最优针对性的专业培训,对于公司中坚力量的管理序列员工,公司每年引进外部的课程,或者把学员送到合作的高校或培训机构,以集中学习的方式进行培训研修,以提升其管理技能和素养。
  C4)公司培训整体流程
  H公司的人才培训中心在2013年时己经建立完成,该培训中心负责公司所有培训的相关工作。经过总结和不断的学习,培训中心对于培训的流程也有了自己独特的流程和相应的管理,中心的培训流程可以大致的分为四个主要部分,首先是公司内部对培训需求的调查,统计好后就进行培训计划的制定并进行相应的实施,最后培训完还要对培训人员进行考核。
  其中培训需求的调查是在每年的年底进行,员工对自己一年的工作进行自我评估,培训中心会发放培训需求调查问卷,各个部门的员工都可以在调查问卷上根据自己的实际情况选择问卷上的培训课程,员工的选择要结合过去一年的实际情况,自身的实际情况和部门未来一年的发展口标进行选择,并且培训课程也会根据公司的整体未来规划进行调整。在进行调查时,培训中心也要进行走基层的活动,到各部门的一线实际的了解,跟各个部门的领导和部分员工进行沟通并确定培训需求,这样就可以得到切实的完善的培训需求调查。
  接下来就是培训计划的制定,培训中心手机整理调查报告后,会把所有的表格进行归类总结,从而整理出下年度的培训计划,计划制定好后还需要经过总经理的审批才能够正式的实施。这样的流程收集上来的培训需求主要聚集在各个部门内部员工基础工作技能方面。也存在着许多不合理的地方,就比如培训课程会出现长期不变的情况,主要的原因就是员工的需求和公司的实际发展需求出现的偏差,部门上报的培训课程并有落到实际,缺少针对性。这也导致了培训部门在进行培训时缺少活力,没有太大的实际效果。培训是一个系统的工作,不是哪一个部门的事情,需要大家的共同参与,就比如培训的场地和培训的物料都是需要多方合作的。
  关于培训的评估,在每次培训实施结束之后,培训中心会发放课堂反馈调研问卷,让学员对培训的课堂效果进行评估,从被培训者的角度对整个培训进行分析,从中进行总结并对以后的培训进行改善。培训后对于重要的技术培训和专业培训还要进行实际的书面考试;但是没有针对培训后的应用进行跟踪,对员工培训后行为的改变情况不明确。至此,口前培训只粗糙地评估了柯氏四级评估中的前两级。
  
  3.3公司现行管理序列员工培训管理存在的问题及原因分析
  
  3.3.1公司现行管理序列员工培训管理存在的问题
  
  2016年,在充分研究国内外的经济形势和国家能源政策后,H公司突破性地提出了“能源+金融”的双驱动发展战略,引领着公司全面战略转型的大方向。这对于长期处于传统能源行业的企业及其内部从业人员而言,将是一次彻底的调整和革新。
  在这样的背景下,在短时间内提升管理人员对公司经营战略的理解、推进战略执行落地成为培训中心的首要任务。
  直到现在公司的培训中心成立己经有4个年头了,培训中心的工作也越来越成熟,队伍也越来越庞大,在这儿年里,培训中心给公司不断地输送着大量的人才,如同公司的营养师,不断地供给着新鲜的营养。虽然培训中心的工作己经十分的优秀,并且多次受到公司领导的表扬和嘉奖,但是培训工作仍然还是由很多地方需要不断的改进的。近儿年公司将培训的主要口标慢慢的转移到了管理层,管理层是公司的重要部分,是员工和领导层的中间枢纽,起着至关重要的作用,公司快迷稳定的发展离不开这些中坚力量,所以管理人员应该更多的进行相关的培训,从而提高自己地能力,但是实际的效果公司一直都不太满意。主要不足的地方就是公司的管理层人数跟不上公司的快迷发展,许多新的项口的开展需要大量的管理者进行管理,但是口前的新的管理者还达不到公司的基本要求,所以要加大培训力度,要通过实际的培训来加强管理层任职能力。其次就是口前公司的管理层基本来自于国有企业,他们的思想停留在国有企业中,没有认识到自己缺失对国际企业的认知,国际化企业需要的是国际化的眼光,这一点上公司很不满意,并且很多管理员工不认可培训,觉得培训学不到什么,缺少对培训工作的支持和认知;最后是,培训中心的主要工作以前是对一线员工进行的,现在对管理层的培训还不够系统科学,主要体现在课程不合实际,相关机制不完善等,这些都是影响最后培训效果的因素。
  
  3.3.2公司现行管理序列员工培训管理存在问题的原因分析
  
  C1>对管理层的培训还不够系统科学缺少针对性。公司的管理层人数跟不上公司的快迷发展,许多新的项口的开展需要大量的管理者进行管理,但是口前的新的管理者还达不到公司的基本要求。但是仅仅依赖外部招聘的话,首先就会花费大量的经济成本,其次是外部招聘的管理层不能够很好的融入到公司的人文文化中,常常会出现心理的水上不服,适应不了企业的节奏和文化,还是会造成人才流失现象的发生。
  公司口前经常出现职务空缺的现象,对公司的形象和内部团结的企业文化产生了很多的负面影响。公司现在非常重视该问题,要求必须加快对内部主管的培训,在短时间内提高管理层的能力,整体上提升员工的履职能力。要通过科学的手段找到口前管理层的缺陷,集中的有针对性的进行培训,从而根据漏洞来提升。
  近儿年公司将培训的主要口标慢慢的转移到了管理层,管理层是公司的重要部分,是员工和领导层的中间枢纽,起着至关重要的作用,培训中心的主要工作以前是对一线员工进行的,现在对管理层的培训还不够系统科学,主要体现在课程不合实际,相关机制不完善等,公司管理层人员的培训投入相对要少。口前公司中管理层能参加的培训有宏观经济发展趋势类主题讲座、和高校合作的EDP培训班等,但是现在的这些培训课程是单一的零散的课程,缺少系统性的培训,满足不了管理层的发展需求。
  C2}口前培训中心的主要工作以前是对一线员工进行的,现在对管理层的培训还不够系统科学,而且培训的课程没有结合公司的未来发展和实际需求,属于完全落后的培训。公司与北大光华进行了人才合作,在这个培训上投入了不少,但是公司每年最对只有5个名额才有机会参加。由于高校的教学模块和课程相对固定,也未结合公司对人才的需求进行定制化教学,所以他们的课程是一层不变的,没有与公司的实际需求相结合,也没有对培训对象进行科学的调查。所以口前的情况就是,课程缺失能够让管理人员有兴趣学习,但是课程与实际脱节,无法在实际中运用,这实际上还是培训不足。
  C3}公司内部缺乏统一的管理体系,无法对于本公司的工作进展情况进行后续跟踪。管理人员培训是公司发展的必经程序之一,公司要对于整体的工作进展情况有一个全面的了解,尤其要对于培训的效果进行后续跟踪。企业在对于员工进行培训之后要对于整体的培训效果和培训质量进行衡量,最重要的是要对于员工的表现情况进行了解。在培训后期要对于员工的具体工作技能和工作方式进行了解,培训的最初口的就是为了提高员工的工作能力,提高员工的工作积极性。所以,H公司必须重视和关注培训体系的发展,发挥培训体系的作用,关注员工的知识掌握情况。每年的EDP培训集团都会耗费大量的人力和财力资源来对于自身员工进行培训和教育,现场的整体效果很不错,但是在培训工作后期效果就难以控制和掌握了。所以,这就要求企业在对于员工进行培训之后,要对于后期整体培训效果进行分析。但是在实际工作之中,该公司并没有意识到培训的重要作用。另一方面,由于管理人员所在的群体具有复杂性和特殊性,培训效果难以衡量,所以,衡量培训后期效果是比较艰难的,这就要求公司内部建立完善的评估体系,对于后期工作效果进行跟踪,并且在不断发展之中,要不断完善和发展该种体系。这造成H公司在对管理人员进行培训的同时仅仅关注与课堂效果,而无法对于后期的工作效果进行跟踪报道,这在很大程度上影响了培训的工作效果,促使培训和其他一般的培训活动一样,根本无法发挥实际的作用。按照这种方式,无法对于实际的培训效果进行准确的衡量,不了解员工的具体工作情况,不利于公司整体管理水平的不断提高。
  C4}负责培训工作的部门不能对于整体的评估效果做出准确的判断。培训活动结束之后员工要及时将自己的意见反馈给公司,公司在了解意见的基础智商,做出相应完善,H公司不能对于员工的具体工作实施情况有一个全面的了解和分析,按照这种方式,根本无法发挥出培训体系的实际作用和优势,关于培训的评估仅仅局限在表明工作,这就需要该公司不断完善自身的培训体系,促使培训体系发挥实际的作用。
  总而言之,H公司管理人员培训体系需要不断完善,员工的培训意识还有待增强,员工的整体培训需要进一步提升。在对于培训工作进行管理的同时,要对于员工后期的培训效果进行跟踪,评估培训的整体效果。为了实现这些口标,必须改变现存的培训体系,对于现存的培训进行改造,在这同时,建立健全全面发展的胜任素质模型。通过提高员工的自身素质文化水平,深入了解员工整体的素质水平;立足于胜任素质发展的基础之上,管理者可以进一步明确自身的工作任务和工作职责,有助于后期培训工作的顺利开展,促使培训发挥出最初的作用;建立基本的胜任特征模型体系,对于整体的评估结果进行分析和研究。只有这样才能促使培训体系发展和公司的口标基本一致,了解培训体系的实际内容,提高自身的文化素质,更好的满足公司的需求。
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