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企业管理相关理论基础研究

时间:2018-05-14 11:18作者:
本文导读:这是一篇关于企业管理相关理论基础研究的文章,对企业员工培训的基础理论进行阐述,其中详细说明了员工培训理论和培训体系的内涵及其的提出和发展的背景,汇总形成对本文研究和培训体系设计具有借鉴意义的理论基础。
  第2章相关理论基础
  
  本章将对企业员工培训的基础理论进行阐述,其中详细说明了员工培训理论和培训体系的内涵及其的提出和发展的背景,汇总形成对本文研究和培训体系设计具有借鉴意义的理论基础。
  
  2.1行为理论
  
  行为理论,也被称为“刺激一反应”学习理论,即通过刺激的方式达到学习口的,根据刺激的不同反应解释学习行为,试图采用重复的方使学习者获得相应知识。主要从事技术项口培训的方式,通过训练作为主要手段来达到特定能力的掌握。最初的有俄国生物学家巴甫洛夫(1849一1936的经典条件反射实验,通过研究动物性的无条件刺激(Unconditioned stimulus,扩展到人同样遵从这样一种刺激辨别学习;桑代克(1874-1949在此基础上对“操作条件反射”进行了首次研究。他观察猫重复多次逃出迷箱的行为和过程。猫在第一次时花了很长时间逃出箱子。在有了第一次、第二次及多次经验之后,猫的无效行为逐渐减少而有效的反应逐渐增加,逃出箱子所用的时间也越来越少。桑代克运用效果律解释此实验:有效的反应产生满意的结果,经过实践检验后即更频繁地被采用(stamped in };相对应地,无效的反应产生坏的结果,将会被丢弃(stamped out,出现频次也就下降。在这个过程中,一些结果将增强某些行为,而一些结果将减弱某些行为。基于桑代克观点,斯金纳(1904-1990建立了更详细的操作条件反射理论。与经典条件反射理论与非自愿行为有关不同,操作条件反射理论基于由结果到行为的强化和惩罚反馈,与自愿行为有关。将此系列的行为理论运用到企业培训中时,需注意,一是员工是否出现如“多做多错、少做少错”
  的思想,对于不容易犯错的员工和情境进行详细分析;二是企业是否能够满足提供给员工继续拧多次重复练习的机会和稳定的环境。
  
  2.2成人学习理论
  
  美国教育心理学家马尔科姆·诺尔斯(Malcolm Knowles)于1980年对成人学习进行分析,根据成人心理分析成人学习的需求,强调知识的立即应用性。与儿童学习模式不同,成人只有具备很强的动机才会主动参与学习,而且重视实际问题的解决,基于过去的经验,提出发展性方式,利用对比、思考等方式理解学内容,结合己有知识和经验,深入研究和探索知识背后的意义。正面影响:原有知识和经验为新的学习奠定了基础,有利于部分内容的理解和把握;负面影响:学习新知识的过程中很大程度上会受到旧知识的影响,比如造成对学习内容的选择、主张价值观的制约和抵触心理。因此,在运用成人学习规律时,需最大化学员的经验有利影响,防止经验对学习带来的不利作用。
  总之,成人学习的研究可以按照以下思路进行。第一,可以针对成人具有的经验回忆,引起学习的兴趣和思考,总结方法;第二,在曾经使用的方法中存在哪些利弊,进行详细分析;第三,引导他们重点关注他们要想达到成功,还缺少哪些知识、方法和工具。即清楚学习方向,明确口标;第四,对新知识的学习,具体讲解学习内容和方法;第五,是通过练习、实验、或撰写论文等方式对所学的内容进行模拟运用。经过全部五个阶段才算完成了整个学习流程。但是,想要掌握完整的知识体系和技能,需要不断重复整个系统的学习。
  
  2.3培训与效果评估
  
  柯克帕特里克提出的四层评估模型是培训效果评估理论中最为著名的理论。他于19s9年在《美国培训经理人期刊》首次发表的有关培训效果评估的文章中提出了该模型,至今仍广为采用。此模型从四个递进的层面对培训效果进行了区分,并提出相对应的分层级评估。①反应层评估。是指学员对培训的印象等直观反应如何,包括对老师授课方式、内容、培训设施、收获多少等方面的观点。第一阶段的评估集中在项口整体的评估,以调查问卷方式收集学员对评估项口的不同看法。评估结果可以作为改进培训内容、教学方式和进度等方面的参考。②学习层评估。具体操作学习评估,利用笔试等方法进行学员培训的考察,主要考察学生对内容的理解和掌握程度。它是口前最常用的一种评价方式。③第三层为行为层评估。指在培训结束一段时间后,由第三者观察学员在工作中运用所学到的知识和技能的行为,还可以对比在培训前后发生的变化。观察和评价通常运用一系列的评估表来实施,帮助判断所学对实际工作的影响。④效果层评估。上升到了组织的高度来评价培训给企业经营成果带来贡献的多少。为了使管理层能够直观了解培训带来的效益,一般通过评估和分析生产率、员工离职率、客户满意度等工作成果指标来实现。
  
  2.4企业培训体系的概念及内涵
  
  培训体系是公司围绕总体发展战略,为帮助员工提高工作技能和素养,在内部建立的一个与企业的发展以及公司组织层的现状包括软硬件设施、企业文化等相配套的系统性培养战略,形成管理体系,从员工培训、讲师团队、培训机构、培训落实方面进行整体的管理,形成人力资源体系的有机组合等。培训体系的作用在于:通过传播新的理念、方法来帮助和推动员工的绩效改进、开发高层领导的管理技能和领导力,为员工承担更多的工作和更大的责任做准备,同时推动组织战略落地和企业的持续健康发展。建立和完善有效的企业培训体系,需要对其所包含的各个模块进行科学的设计。
  
  2.4.1企业培训体系设计的原则
  
  有效的培训体系可以有效地培养和发展员工,提供帮助实现企业战略口标和发展需求的人力资源。应遵循下面三个基本原则进行设计:
  C1>以企业战略和组织发展的需求为导向。企业发展战略、人力资源战略为企业培训体系的上层建筑和需求来源。只有充分将两者结合起来思考、按照企业战略口标,严格进行人力资源管理,形成符合企业发展的培训战略,做好企业人才培养工作,发挥人才优势,为企业带来更多效益。
  培训成熟度模型由美国卡内基麦隆大学开发,它从机构培训、课程设置、团队培养、培训机构支持体系等培训的成熟度由低到高进行了五级描述,其五个层级和企业人力资源成熟度的五个阶段一一对应。在初始层级,培训工作表现为“混乱无序的培训实施”;在管理层级,企业开始“设立专职部门和人员对培训工作进行体系化管理”;在专业层级,培训工作以绩效支持为口标,表现为“体系建设和培训项口实施并重”;在变革层级,一部分企业建立了企业大学,重视知识管理,培训聚焦学习型组织建设;在第五层级,培训组织能够根据外部变化和公司内部战略口标的调整进行持续改善”。使用这个模型可以帮助企业了解自身的培训管理情况,分析利弊,提出发展改良建议。
  C3}考虑和融合员工自我发展的需要。自我发展和自我实现是人的基本需求。
  因此,培训体系和培训工作需支持员工这种需求的正当性,并给予合理的引导,以促进员工积极工作,增强企业团队合作,形成团队合作分为,促进员工在实现自身发展的同时,为企业带来更多效益。
  
  2.4.2培训需求的把握
  
  准确把握培训需求是实现高质量培训的前提,“员工需要哪些培训”、“培训的标准是什么”等问题是首先需要解决的。传统的培训以工作分析为基础,在对操作岗位员工进行明确的某项技能培训时有针对性强的优势。但当运用到管理层员工培训时,因管理工作内容表现出行为的多样化和变异性,由此导出来的培训的内容有很大的局限性。基于胜任素质模型的培训与公司的发展战略相结合,清楚企业发展口的和愿景,实现企业效益发展,结合企业环境分析不同的因素影响,基于优秀员工,对其业绩进行分析,提升员工业绩能力。因此,培训的关键在于员工的胜任素质,关注培训取得的效果,完善培训体系。了解工作的需求,评估员工,找到优秀员工和普通员工之间的差异,进行针对性培训,注重分享知识,完善培训机制,提高员工技能和综合素质,关注员工态度。口前企业越来越倾向以员工的胜任力为标准,通过测评和工作表现发现员工的能力素质短板,再有针对性的设计培训主题和课程内容,因材施教,来提升员工的素质能力。
  所谓胜任力模型,即为一种要素组合,旨在组合各种要素以达到某项工作和某绩效口标的达成,是工作表现背后所蕴涵的个人能力和行为总和。一般包括价值观和动机、知识技能、自我认知和社会角色等方面。其中对于员工的个人工作绩效最为重要的因素即为行为和技能,之所以这样讲,是因为行为和技能可以被观察和衡量,不是一成不变的。麦克利兰是美国著名心理学家,1973年,世界闻名的素质冰山模型由他提出,他将个体素质的不同表现因素分类,具体分为了“水面以上可见的冰山部分”和“水面以下不可见的冰山以下部分”。其中,水面上的部分包括知识、技能和行为风格,相对来说比较容易改变和发展,识别起来比较容易,是在人力资源管理中受重视并常加以利用的方面。而冰山以下部分包括个性、价值观和内驱力等,是比较难于评估和改进的,但在人才选拔中,这部分内容具有重要的预测价值。
  目前,企业日益重视对员工胜任能力进行科学系统的管理,并积极投入开发企业自身的“员工胜任力模型体系”。建立胜任力模型的方法主要有下面三种。
  C1}归纳法。基于口标员工群体和个人的具体行为,通过特定的行为事件访谈开发出的胜任力模型最贴近企业对现实工作的需求。缺点是投入的时间、精力很大,此外,必须全程伴随有专业的测评专家和专业的访谈专家,实践起来并不简单。由于用归纳法开发出的胜任力根源于当前工作的现实,所以更适用于成熟稳定的企业,对于处在快迷发展阶段的企业C2}推导法。通过由公司层面到组织层面再到员工个人层面进行逐级的逻辑推导而得出。因为这样的结论是层层推导得出的,所以逻辑明确、紧密契合企业战略和企业价值观,这是推导法的优点。但是,推导法也存在着许多缺点,推导法仅通过逻辑推导得出结论,并没有具体实践作为依托,得出的模型并不实际、也并不具体,浮于现实之上。其基本操作方法如下:①确定组织的工作口的、工作选择、工作背景、企业战略和企业核心价值观;②对企业的职位和职责加以了解;③推导胜任力。
  C3)修订法。和前两种方法相比较,修订法最为简便。修订法的进行方法如下:
  专业顾问深入了解调研组织以后,再综合思考公司的企业标准和通用胜任力模型,第一步列出一系列数量相当的胜任力条口。接下来组织企业的中高管理层级和与口标岗位直接相关的职员作为研讨对象,以频率为标准,通过分析和选择,挑选出合适的胜任力模型。用修订法来确定企业的胜任力模型既不费时、也不费力,对于胜任力初步引进,还没有能力大量投入的企业,比较有效,可行性高。缺点是与企业具体的文化、战略结合的不够紧密。
  针对每一个岗位建立其胜任素质模型,多个岗位的胜任素质模型有层次的组合就构成了企业内部整体员工的胜任力模型体系。可以看出,采用某一种方法构建胜任力模型和胜任力模型体系,有很大局限性的。因此在实际使用中,通常根据企业的需求和可投入的资源情况,采用2种、甚至3种方法相互结合的方式。
  
  2.4.3课程体系
  
  所谓培训课程体系,即为建立并逐渐完善包括入职培训、企业文化培训、岗位培训、专业知识和专业技术培训、管理和领导技能培训等一系列具有本企业特色的培训课程。设计课程体系时需要聚焦提升各个层级员工的岗位胜任能力,以帮助员工更好地完成口前的工作,提升绩效;同时通过进行外部行业对标,选择和设计优秀的企业管理案例学习课程,帮助提升员工应对变革和解决企业未来可能遇到的难题的能力。
  
  2.4.4培训方式
  
  员工培训是成人教育的一种。因此,企业中的培训体系应考虑成人学习的规律和特殊性。在制定培养计划、培训方式和训练方法时需针对具体的个人能力和发展计划、资源条件现状和不同的课程来定。
  对于企业中的员工培训,其方式可以被简单地划分为两类:在岗培训和脱岗培训。
  在岗培训指师带徒式的工作指导导、轮岗锻炼、承担挑战性任务等方式。这种方式对于提升员工对公司文化的融入度、沟通协作和专业技术能力方面都有良好的效果。脱岗培训指脱离日常的工作岗位,在专门的培训现场接受知识、技能和态度的培训。其中课程本身采用的方法很多,有知识讲授,案例讲解、群体互动研讨等。在实际运用中,可将在岗培训和脱岗培训相混合设计,共同服务于员工的学习口标。将在岗培训和脱岗培训中所采用的具体培训方法进行分类,口前企业常用的培训方式主要有以下九种,每一种都有其特征和适应范围。主要有下面儿种学习方式:C1>课堂讲授法。
  C2}工作轮换法。C3}工作指导法或教练/实习法。C4}研讨法。C5}案例研究法。C 6}角色情景演练。C7}沙盘模拟。C 8 } e-le arning o   C 9 }现场考察培训。
  培训方式的选择需根据企业实际情况将以上培训方式有机结合,合理利用培训资源,用较少的投入得到高的回报。在实际的员工培训项口中如何设计和运用不同学习方式呢?著名的人才管理咨询公司DDI(Development Dimensions International)发布的020142015全球领导力展望》调研报告中关于管理者学习方式的研究,基于领导者学习的实际情况数据得出了关于学习方式应用的更加科学的指引。
  如上图,管理者渴望更多系统化的发展及向他人学习的机会。管理者花在学习上的时间并不相同,甚至存在很大的区别:占最大比重的为向他人学习和正式学习,而在工作中学习较为次要。令人惊讶的是,55: 25: 20基本上是每一个领导级别的实际学习比例。不同学习方式的比例强调的是将各种学习方式结合起来,以发挥它们的整体影响和价值。对于设计学习方式有儿点启发:通常来讲,在工作中,领导者投入的学习时间更多。所以,领导者应该仔细思考并认真安排向他人学习和正式学习的比例。不应该囿于比例,刻意遵从比例,有能力在日常的学习活动中满足自身学习需求和自身业务需求的人,才是能实现有效学习的人。正式学习尤为重要,不可以因为进行了实际经验学习和向他人学习的混合学习方法,便忽略了正式学习的重要性。只有充分进行了各种形式的学习,领导人才能真正具有基础领导力。之所以要培养基础领导力,一是因为基础领导力好处多多,而是因为基础领导力与领导者的学习偏好紧密契合。
  
  2.4.5培训实施管理
  
  为保障培训工作的顺利实施、取得理想的培训效果,建立相配套的培训实施管理体系是实现这一口标的基本保证。培训实施体系包括确保企业培训落地的制度、培训活动的组织、各事项的跟踪和评估、改善和提高的具体操作。是能够体现培训价值的一整套控制流程。
  越来越多企业的培训实施管理工作虽然己得到足够的重视,有指定的专人负责,但是由于对培训工作的专业系统性知识的缺乏和运营管理工具的缺乏,大都还处在忙于通知学员、安排师资上课、课后发问卷调查评估的阶段。这种管理水平对于企业内部培训时间短、培训形式单一、学员差异化小的一部分培训项口影响不大,但是对于企业内部的时间周期长(1年以上,甚至2-3年)、学员层级高、学员差异化大、融合了多种混合学习方式的管理序列领导力发展培训项口来说,后勤式的被动实施管理方式己经不能很好地满足项口的实施管理需求。这时我们需要借鉴来自于工程项口管理领域的管理理想理念及其工具方法来对培训项口进行从“项口启动,到计划、实施、收尾总结”的全流程有效管控,以确保项口的进度、质量、成本、干系人多方位的管理。
  
  2.5管理序列员工的概念及相关理论
  
  科学管理之父泰勒在19m年出版的《科学管理原理》一书中从提高生产效率的口标出发,创新性地提出了分工理论。所谓分工理论,即区分开管理者和被管理者。
  这种分工理论第一次作为一门可研究的科学存在。在不断的工作和研究中,泰勒发现,想要让企业的生产效率得到提高,就必须重视起分工和专业化的作用。所以,他创新性地从工作的角度区分了管理者和被管理者。简单来讲,管理者和被管理者的分工不同,分别为管理和执行,此外,例外管理也是管理者的职能。此外,泰勒还设立了一种模式以长治管理职能,作为自身理论的依托。随着时代的发展,这一模式己经被时代淘汰,但是这种思想直到今日依然存在借鉴意义。管理的专业化和职业化正式自此开始,从而管理开始作为一门独立的学科而存在,被独立研究。
  随着现代企业管理理论的发展和运用,口前儿乎所有稍具规模的企业,并不是所有的内部员工都进行同样的工作,简单来讲,即为公司以工作内容的专业性为基础,对企业的所有工作进行了分类和管理,这种将岗位分类的方法也被称为“岗位序列”、“岗位群落”、“职能别”等。一般来讲,工作的内容和性质是分类的主要依据,共有以下儿种工作序列的分类:
  (1)管理序列:从事管理工作并拥有一定职务的职位。简单来讲,从事管理序列的人即为“手下有兵”的人,企业向从事管理序列工作的人所付的薪水由其负责的企业计划工作、组织工作、领导工作和控制工作而定。通常来讲,普通企业中的“中层和高层”即为管理序列,而对于跨国公司等大型企业来说按照较高的综合能力标准招募进公司的管培生也属于管理序列。管理序列员工是企业的中流砒柱,承担以下重要职责:①企业发展的舵手②企业决策的制定者和推动落地者③企业创新的倡导者④员工成长的教练⑤员工智慧的采集者⑥产品市场的开拓者⑦企业文化的缔造者。所以对管理序列员工的悉心培养是非常有必要的。
  (2)职能序列:所谓职能序列,即为工作内容为职能工作,且不完全具备或不具备独立管理权利的职位。所谓职能工作,即为某个方面的职能管理和生产管理。职能序列与“管理序列”非常相似,但也存在很大区别,主要在于其存在具有下级人员的可能,企业为其支付薪水的依据也并不相同。对于职能序列来说,企业主要依据其贡献于企业的指导、监督、辅助职能等为其支付薪水。
  (3)技术序列:所谓技术序列,顾名思义,即为存在技术含量的一些岗位,主要为企业的技术研发和设计。对于技术序列而言,企业根据其具备的专业技能来为其支付薪水。通常来讲,计件付费不是技术序列的负薪形式,但是也存在一些口标性激励薪水,例如项口奖金。
  (4)营销序列:专业从事专职销伟或市场开拓的岗位即为营销序列。通常来讲,营销序列没有固定的工作场所,长时间在公司外工作。与其他序列比较来说,营销序列的绩效考核、薪酬激励的内容与方法十分独特。
  (5)操作序列:操作序列即为公司内部的一些层次极低的工作,例如公司的生产作业工作、基础决策工作等。通常来讲,操作序列工作场所固定,要求从事操作序列的人员拥有极高的专业技能。此外,操作序列的工作重复多、缺乏创造性。在很多企业中,“基层员工”的主要构成者即为操作序列。
  之所以要明确区分不同的岗位序列,为的是企业差异化管理。绩效考核、发展培训和薪酬激励是差异化管理的儿个方面。
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